Debugged –
Die Wahrheit hinter der Führung

Ich habe einen Brief auf meinem Kopfkissen gefunden.

Du reist mich aus meinem Leben, lass mich wenigstens noch ein Jahr meinen Leben und meine Freundin genießen und das ging mir brutal nahe.

Es gibt nur eine Familie aber es gibt viele tolle Unternehmen.

Gut dann fangen wir noch an.

herzlich willkommen zu Debugged dem Manager Podcast mit einem bisschen Tiefgang heute bei mir.

Stefan Eitz grüß dich Stefan.

Grüß dich Matthias.

Schön dass du da bist.

CEO von Farber Kastell.

Wie immer bei Debugt schauen wir ein bisschen A auf den Menschen, Stefan Leitz.

Wen haben wir hier überhaupt?

Wie bist du der geworden, der du heute bist?

Welche Lernkurven hast du so machen dürfen?

Was kannst du mit allen anderen, die zuhören teilen?

Führungskräfte, Topmanager wollen aber auch ein bisschen.

natürlich dann auf Faber Castell gucken.

Spannendes Unternehmen.

ich selber habe es nicht als Werbegeg mitgebracht.

schlechter Start.

Schauen Sie ein

bisschen auf die Strategie, auf die Organisation und die Kultur.

Aber dann auch aufs Umfeld tut sich ja einiges.

Wer benutzt heutzutage außer wir sozusagen über fünfzigern noch einen Stift?

Schauen wir uns alles gemeinsam an!

Für euch liebe Zuhörer, wenn euch Fragen auffallen, die ihr gerne jedes Mal gestellt haben wollt oder auch Fragen, die Ihr beim nächsten Mal gestellt habt möchtet, gerne einfach in die Kommentare schreiben.

Bevor wir loslegen... Stefan, ich hatte den Tag, der letzte Tage Geburtstag und meine Tochter schrieb mir eine Karte.

Die ist zwanzig und sagte selbst wenn sie weiß dass sie meine Tochte ist und das es eigentlich umgekehrt ist, ist sie total stolz auf mich weil sie gesagt hat die in den letzten Jahren beobachten dürfen wie immer werde sie geschrieben ruhiger gelassener und zufriedener geworden bin.

Und das hat mich so gerührt, ja ich hatte tatsächlich Wasser in den Augen als ich diese Karte gelesen habe.

Was hat dich zuletzt wirklich berührt wenn man so auf den Menschen Stefan Leitz guckt?

Das größte Ereignis nach der Geburt unserer beiden Kinder bei der ich live dabei war vor vielen Jahren war die Hochzeit unserer Tochter im letzten Sommer.

da gab es drei Momente wo ich super aufgeregt war Und als die Momente kam, war ich auch super aufgeregt.

Der erste Moment war ... Ich hab sie dann abgeholt zur Kirche gefahren und das war Vater-Tochter.

Fünf Minuten Fahrzeit und irgendwie haben wir beide das unsere gemeinsame Zeit Revue passieren lassen im Schnelldurchlauf und da sagte ich, Johanna, wir müssen jetzt mal ganz schnell das Thema wechseln sonst kriege ich Pipi in den Augen.

Der zweite Moment war sie zum Altat zu führen.

Das war großartig Herz klopfen, bis der Arzt kommt und die zwei Minuten warten, bis wir dann reinmarschieren.

Und ... Der dritte Moment war dann die Rede des Brautvaters zum Abend.

Natürlich habe auch ich ein paar Reden schon halten dürfen aber so was anderes und was ganz Besonderes das war sehr herz ergreifend diese Situation.

Danke fürs Teil!

Da schimmert ja durch dass dir Familie wichtig ist.

du hast was gerade erwähnt hast zwei Kinder richtig?

Ja Wie alt sind die jetzt?

Johanna ist, äh, sie ist neunundzwanzig.

Ähm und der oder ja wird neunzwanziger und der Max wird im Dezember wird er sechsundzwantig.

Und äh jetzt managed her Faber-Kastell im sechsten Jahr glaube ich zwanzigzwanzige Jahre.

Ja

siebte ist jetzt begegnet.

Begegt

ihr?

Dein Lebenspunkt ist Hamburg Faber-Kastell, Stein bei Nürnberg.

Wie verträgt sich das mit Familie?

Besprache ja beim Ankommen auch kurz darüber?

Da sagtest du naja es ist schon auch ein Preis den man da bezahlt.

Ja das ist richtig.

Unglücklicherweise als ich begann gab's noch einen Direktflug Hamburg und Nürnenburg.

dann kam Covid.

mein Beginn war an einem Montag der sechzehnte März, und am Freitag den Dreizeiten hat man in dem Unternehmen den ersten Covid-Fall.

Es ging also gerade los!

Und die Flugverbinde wurde gestrichen.

Die Rahmendinge wurden geändert.

aus drei Stunden Tür zu Tür wurden dann fünf bis sechs einweg.

ich mag es jedoch nicht wenn man sich über Dinge beschwert die man ändern kann.

Ich bin freiwillig bei diesem Unternehmen.

Ich habe freiwillige angefangen und ich bin auf freiwilligen Hamburg wohnen geblieben und hab gesagt, mir ist es wert.

Freundeskreis!

Wir haben ja tolle Freunde Wurzeln geschlagen.

Das gibt mir viel Energie und dann nehme ich das in Kauf.

Gleichzeitig sind das Lebenszeit.

Ja, ich bin jede Woche entweder Sonntagabend oder erster Flieger sechs Uhr, sechs Uhr dreißig Montags morgens unterwegs fünf bis sechs Stunden nach München, dann anderthalb Stunden im Auto.

Und zurück ebenfalls, da nehme ich meistens Donnerstagsabend wenn ich nicht unterwegs bin.

ungefähr drittel meiner Zeit bin ich irgendwo in der Welt für Faber-Kastell unterwegs.

Da nehme ich die einundzwanzig Uhr Maschine, achtzehn Uhr aus dem halb viertel vor sechs aus dem Büro raus, einund zwanzig uhr Flieger manchmal bisschen Verspätung und dann so halb zwölf wieder zu Hause.

Aber ich mach das freiwillig, man gewöhnt sich dran und gleichzeitig gehört zur Ehrlichkeit auch dazu.

Das ist ein Einschränk des sozialen Lebens.

Dessen muss man sich bewusst sein.

für mich lohnt sich das aber es ist auch gerade im Winter schon anstrengend mitunter ja.

Verstehe ich.

schade dass also gerade wenn jetzt noch andere Manager mit dem Gedanken spielen irgendwo anders hin zu wechseln ist ja ordentlich Dynamik im Moment so im Wirtschaftsumfeld Schadet das in der Beziehung?

Knapp privaten.

Und würdest du sagen, es war ein Fehler, dass ihr beispielsweise nicht mit der ganzen Family umgezogen seid nach Stein schrägstrich Nürnberg.

was würdest Du anderen raten wie man damit am besten umgehen?

also das ist sehr individuell.

das ist abhängig einmal von der beziehung.

es ist abhänge ich von wenn mein kindern hat von dem altern der Kinder.

Ich weiß ehrlich gesagt nicht ob ich das gemacht hätte wenn meine kinder ... zehn, zehn, vierzehn gewesen wären oder ein Teenageralter.

Hätte es nüske gemacht?

Nein!

Ich hatte eine Situation, weil die war sehr nachhaltig bewegend... Da hatte ich bei Unilever und hatte damals einen Angebot Geschäftsführer von der Landesgesellschaft zu werden.

Ich hätte das super gerne gemacht.

Supergerne.

Und

in welches Land hättest du gehen?

Das war ein europäisches Land, das hat alles toll gepasst.

also war kein Harbcore Assignment Und unsere Tochter war damals in der Pubertät.

Die Phase, wo Freundinnen wichtiger sind als Eltern und ich habe SMS bekommen.

Ich habe einen Brief auf meinem Kopfkissen gefunden, den mich sehr nachdenklich geschrieben hat.

War sehr emotional.

Ich hab mit einem guten Freund damals gesprochen.

was würdest du machen?

Magst

du tagen, was in dem Brief stand?

Ja da standen so Sachen wie drin.

Du reist mich aus meinem Leben, lass mich wenigstens noch ein Jahr meinen Leben und meine Freundin genießen.

Und das dann machen.

Das ging mir brutal nahe.

Ich glaube kein guter Vater oder auch keine gute Mutter kann das ausblenden.

Der Freund tritt mir dann... Das ist keine Frage was du tust.

es gibt nur eine Familie für dich.

aber es gibt viele tolle Unternehmen.

Ich war da noch ein Jahr bei Unilever, aber es hat was mit mir gemacht.

Und das war zum ersten Mal in meiner Karriere wo ich mich gegen die Karrieren entschieden hatte für die Familie.

Ich habe keine Sekunde bereut und natürlich habe ich drei vier Monate darauf umgekaut.

Was mache jetzt?

Hat mir aber geholfen, Impuls zu geben meine zukunftsberufliche Zukunftsplanung etwas früher an die Hand zu nehmen als sie es geplant hatte.

Das Gegenbeispiel war... Nach dem Studium habe ich bei Procter & Gamble angefangen.

War da elf Jahre von neunzig bis zwei tausend und meine frau nicht.

Wir haben geheiratet in september fünfundneunzig und am ersten januar sechsundneunzig bin ich für ein knappes jahr in die usa gegangen, meine fraue ist hier.

damals gab es kein sabbatical damals gab's kein mobile working und wir hatten eine beziehung.

dass ich hätte alle vier wochen kommen können habe ich gesagt mache ich doch nicht tolles land und sie ist alle vierwochen dann rübergeflogen.

das war eine ganz tolle zeit Die möchten wir nicht missen, aber das war schon auch grenzwertig.

Das musst du erst mal als Partnerin mitmachen.

die Schwiegereltern haben ein bisschen länger gebraucht um das zu verstehen.

Aber diese Entscheidung für die Familie ich würde sie immer wieder tun Immer wieder tun und dem Freund bin ich so dankbar.

es gibt Und das hängt wieder ab.

Es gibt solche und solche Familien.

für mich ist familienenergiegeber super wichtig.

Ich würde mich immer für Familie und gegen Karriere entscheiden.

Das heißt, deine klare Empfehlung ist überlegt euch gut in welcher Lebensphase ihr was tustet?

Die Lebensphase macht es nur wenn Partner-Partnerin dem zustimmen.

seid euch bewusst den Preis.

das ist ein Preis aber jeder Karrièreschritt hat seinen Preis.

dass ist ein zusätzlicher Preis.

man verzichtet zu einem Teil auf Lebensqualität auf soziale Kontakte.

Rotterie kann ich nur virtuell teilnehmen als Beispiel und das Privatleben spielt sich dann Freitag, Samstag, Freitagsamster, Sonntag ab.

Aber alles freiwillig!

Nur macht die Entscheidung bewusst.

Ja danke dir.

Du hattest mir gesagt, dass die Gräfen damals, als sie dich eingestellt haben, gesagt haben.

Sie wollen kein Dimido-Manager.

Ein Kürzel, was ich vorher nie gehört hab.

Was ist ein Dimido Manager?

Ich kannte das auch nicht, aber das gibt's scheinbar häufiger.

Dienstdachmittwoch Donnerstagmanager und mein Vorgänger wohnte in Österreich und erscheint wohl dann auch irgendwie Dimido vor Ort gewesen zu sein.

Durch Corona hatte ich keine Übergabe Und der Hintergrund war, sei bitte für sich vor Ort.

Wenn du nicht umziehst und ich hab das gehört, mein Grund wäre die Ehrlichkeit.

Das erwarte ich auch von Arbeitgebern, von Vorgesetzten, vom Gesellschaftern.

Ich habe gesagt, ich gebe alles aber ich werde nicht umziehen vielleicht in ein zwei Jahren mal, aber die Voraussetzung erst einmal nicht.

Und das war der Hintergründ.

Ich verstehe warum sie das sagte.

Einerseits lustig, weil Dimitro kann dich auch nicht.

Und gleichzeitig waren Wacherkern dabei.

Es war eine sehr große Transformation und in dem Moment wussten wir noch nicht, dass Covid kam zur Vertragsunterzeichnung.

Meine Erfahrung, meine Überzeugung ist wenn du eine kulturelle Transformation, das ist mehr als Change Management gestalten möchtest musst du ausreichend Zeit vor Ort sein.

Wir haben auch ein Drei-Zwei-Modell mit Mobile Working.

Das ist auch zeitgemäß, das funktioniert auch super!

Drei

für sich und zwei mobil.

Wenn private Gründe mal temporär sind dann geht es auch.

wir haben auch eine handverlesene Auswahl von Menschen deren Partner in andere Stadt gezogen ist.

Dann haben wir gesagt dann geht's auch komplett mobil.

Wir testen das für einen Jahr.

die Tests bisher waren super erfolgreich.

Die Menschen sind committed und kommen, wenn sie da sein müssen.

Da sind Sie auch

da.".

Aber du veränderst eine Unternehmenskultur nur oder deutlich besser, wenn man Menschen sieht?

Und virtuell habe ich auch noch keinen getroffen, der sagte und hier so wie du es machen musst und dann klappt das genauso gut.

Was uns da gerne nachher nochmal ein bisschen expliziter draufgucken.

Warum hat die Gräfin oder damals eben ... entsprechend besetzte Gremium, was ich ja glaube jetzt auch ein Stück verändert hat der Familienseitigen Besetzung.

Nachdem du eingestellt worden warst gab es einen Generationswechsel aber mal jetzt zurückgespult.

Warum haben sie dich geholt?

Also was waren die Gründe für Stefan?

Stefan Neitz und wieso bist du hingegangen?

Ja die erste Frage fragst du am besten?

Aufsichtsräte damals und die gräfliche

Familie.

Du bist im Grunde ein Fast-Consumer Mann, du hast erwähnt Unilever andere Konzernen in Hamburg zuvor Kühne Lebensmittel Gewürzgurgen Essig.

eine Zeit lang ich glaube auch sechs Jahre sieben Sieben Jahre gemanagt also dann Familienunternehmen aber eben auch fast kurz.

Und jetzt ist ja Faber Castell eher etwas was.

Wahrscheinlich kommen wir noch drauf in Marken getrieben, Familienunternehmen.

Wo man sich dann fragen könnte okay warum holt man so einen Typen dafür?

Ja also ich glaube was die Gründe waren und das ist immer eine Summe von verschiedenen Gründen.

ein wesentlicher Grund war sicherlich mein beruflicher Hintergrund dass ich eine längere Geschichte und Erfahrung habe in verschiedenen Konzernen Relativ lange war.

Ich war elf Jahre bei Proctor, ich war ... Bella ist Familie und wurde trotzdem gekauft.

Deswegen waren das nur so dreieinhalb Jahre Gillette-Konzernen.

Wurde auch wieder gekauft, deswegen war das kürzer.

Bei Unilever war ich sechs Jahre, bei Kühne war ich sieben Jahre.

Das heißt da ist eine gewisse Konstanz durchhalte Vermögen, Nachhaltigkeit.

Ich glaube, dass hat geholfen was auch sicherlich geholften hat Denn das ist ein großer Schritt von der Concern Corporate-Welt in einem Familienunternehmen im Mittelstand.

Und das hatte ich über die sieben Jahre Kühne, die rückblickend und auch damals wahrgenommen insgesamt wirklich sehr erfolgreich war – und das war auch ein kompletter Verjüngungsprozess, eine Transformation vom Geschäftsmodell, einen Turnaround von rückläufigen Zahlen in vieler Highest Ever.

Das war die fachliche Seite Und zusätzlich glaube ich sehr wohl, dass man gezielt jemand außerhalb der Branche genommen hat.

Was war die Schlüssel-Erwartung an dich gewesen?

Kannst du die noch erinnern?

Die Schlüsselerwartungen ... Detail kann ich nicht erinnernen.

Aber das große Aufgabenstellung war die Gesellschaft und auch der Aufsichtsrat.

Wir sind ja eine AG, hat schon erkannt, dass wir eine strategische Neuausrichtung brauchen Gewisse Dinge verändert werden müssen, die aber der Branche typisch sind.

Lass uns mal ins Konkrete.

aus dem Abstrakten gewisse Dinge verändern werden müssen.

rein und im Debakt gehen wir jetzt gerne so durch ein bisschen Strategie, ein bisschen Operations, bisschen Leadership, Kultur wenn du jetzt in diese Strategie gewisse dänge haben verändert werden Müssten.

was musste verändert werden?

Und Was hast Du auch geschafft zu verändern mit deinem Team und was hast Du vielleicht noch nicht geschafft?

Ich bin mir ehrlich gesagt nicht sicher, ob es so klare konkrete Vorstellungen in der Familie und im Aufsichtsrat gab was konkret verändert werden müsste.

Darüber haben wir auch das habe ich nie richtig raus geschält.

jeder hatte so ein Gefühl.

jetzt muss man dass in Kontext setzen.

in welche Phase bin ich ins Unternehmen gekommen?

Faber Castell ist die ikonische Marke weltweit in der Branche schlechthin.

sie wurde erfolgreich, supererfolgreich.

von dem verstorben... ...Zwanzigsechzehn verstorbend Graf Anton.

Vierzig Jahre als Eigentümer geführt.

Jetzt sehe ich an deinem Augenbrauen.

Vierzig Jahre ist eine lange Zeit.

Das stimmt!

Sein Vater hat es fast fünfzig Jahre geführt.

das heißt wir hatten zwei großartige Unternehmer und Eigentümar die in Unternehmen natürlich über fast neunzig Jahre prägen.

Das macht auch was mit der Management.

Der Graf Anthon sehr krank geworden.

Man ging aber eher selbst auch fest davon aus, dass er

zurückkommt.".

Das heißt das Management hat das Beste getan ums Geschäft stabil zu erhalten in der Erwartung und der Graf kommt zurück.

Das ist dann leider nicht eingetreten.

man war auch nicht darauf vorbereitet.

dann hat man einen Nachfolger gesucht.

den hat man gefunden.

jetzt gibt es auch in Deutschland.

reimt sich das so schön und meine Erfahrung hat gezeigt da ist viel Wahrheit dran.

Es gibt ein Spruch für Familienfremde Manager Der erste Tod Der zweite Not, der dritte Brot.

Ich habe sehr viel gesehen da ist sehr viel dran und das hängt nicht immer nur von dem Manager ab so mit meinem Vorgänger dass das passte nicht zu.

und das war die Situation in der ich anfing.

und dann wurde alles über den Haufen geworfen weil es war Covid und wir haben im ersten Jahr zwanzig Prozent unseres Umsatzes verloren.

keiner wusste wie tief das geht.

Für mich war die Branche neu, ich kannte nur Aufsichtsrat und Familie.

Ich kannte keinen der Manager weltweit.

wir durften nicht reisen.

das heißt Krisenmanagement edits best.

Die ersten anderthalb Jahre waren unglaublich anstrengend fachlich wie auch emotional.

Wir haben alle emotional unsere Themen gehabt mit Corona Und wenn du eine Situation nicht ändern kannst Dann macht das beste Haus und diesen Leitsatz hatte ich mir zu eigen gemacht.

Ich hatte auch Nullerfahrung mit Corona.

Wie geht man damit um?

Im Gleichzeitig, wenn du zwanzig Prozent deines Geschäfts in der Top-Line verlierst und weißt nicht wie tief das noch geht die Schulen waren geschlossen In Lateinamerika über ein Jahr.

großer Markt für uns Dann steigt das Verständnis in einer Organisation dass Du Dinge verändern musst Und das habe ich mir zu eigen gemacht.

und dann haben wir sehr schnell auch ein paar strukturelle Dinge verändert und Das war auch Die Wurzel der Strategieentwicklung.

Können wir spielseparat, wenn Interesse ist nochmal darüber sprechen.

Was aber sehr offensichtlich war es waren Führungswacom seit der Krankheit des Grafen und da reden wir über schon zwei drei vier Jahre.

Und wenn du jetzt rückblickend guckst Strategie zwanzigzwanzig, jetzt haben wir zwanzzig sechsundzwanziger.

was sind die zentralen Veränderungen?

Die bin ich jetzt Mitarbeiter bei Faber Kastell bin wo ich sage ja Das ist heute anders als vor fünf Jahren und das auch gut so.

Also jetzt haben wir Mitarbeitende, die sind zwanzig Jahre plus dabei, die neben eine andere Veränderung war als Menschen, die vor drei Jahren vielleicht zu uns gestoßen sind.

Der erste Schritt ist eine Klarheit.

was ist eine Strategie?

Und da gibt es in der Management Literatur fünfhundert verschiedene Versionen... Mach's

doch direkt auf den Punkt!

Ich machs ganz konkret weil daran scheitert viel.

Ein Unternehmen hat ein gewisses Ziel zu erreichen.

Das ist das, was ich erreichen will und die Strategie ist es wie ich das erreichen will.

also ganz einfach gesagt Wie will ich meine Ziele reichen?

Und dann brauche ich einen Bündel an sich gegenseitig Unterstützenden auch vernetzten Maßnahmen so dass Ich nicht als Wettbewerber ein Element kopieren kann denn ich habe noch fünf sechs andere.

das in der kürze Was du wahrnimmst.

Egal ob Du drei Jahre oder Dreiundzwanzig dabei bist Wir arbeiten internationaler und viel globaler als zuvor.

Du nimmst wahr, dass wir eine Personalentwicklung haben.

Dass wir Elemente haben wie eine Feedback-Kultur.

Dass die Personalplanung eine Nachfolgeplanung haben.

Dreihundertsechzig Grad Feedback gestartet haben.

Das wir viel mehr auf die Performance, auf keep your eyes also Performance Culture schauen.

Da sind alles Elemente da sind wir noch nicht ganz oben wo wir hin wollen aber das nimm's du wahr!

dass es eine deutliche Veränderung gibt.

Du nimmst auch wahr, dass der Vorstand – wir sind drei Vorstände als ich kam waren es noch fünf viel näher am Geschäft ist.

Ich sagte zu dieser Zeit, ich möchte nicht da gab's diese.

wie hieß das noch zur Corona?

Der Rat, der immer die Empfehlung gegeben hat für Impfen und ich sitze gerade auf dem Kürzel Stiko oder wie war das so?

was?

also ich möchte hier nicht So eine holding vorstand sein.

dafür sind wir zu klein.

Wir müssen näher am geschäftsein und operativ.

Wir müssen auch sichtbar sein Und wir müssen die Kultur, die wir sehen wollen vorleben.

Wir hatten damals Ich weiß nicht mehr wo ich das her hatte vier stufen von der funktion eines Vorstands und Man kann uns auch als holding sehn in der ag.

So leben jetzt nicht aber man könnte es so sehen so und wir waren Die Kollegen damals im Vorstand waren so ein bisschen holding.

Habe ich seit dafür bin nicht angetreten und so werden wir auch nicht die die wirtschaftlichen Ziele erreichen, wir müssen uns mehr in die Mitte justieren.

also das sind die Dinge da bin ich sehr sicher die du die Du wahrnimmst als Mitarbeitende in der Strategie.

was mir super wichtig war.

Wir haben die Strategie aufgrund Covid nicht im Jahr eins wirklich entwickelt.

Das war bei uns anderthalb Jahre später weil ich einen Jahr Krisenmanagement hatte Also dass dann halbwegs im Griff hatten Als ich erkannt hatte, unter Stress wie gewisse Manager arbeiten oder nicht.

Auch das hat mir geholfen die einen zu ordnen.

Dann haben wir die strategische Arbeit begonnen.

Was hast du da wahrgenommen?

Dass man aus der Führungsecke kurz rausgreifen kann.

Ich

habe wahrgenommen Wir hatten ganz tolle Landesgeschäftsführer Die hatten gleichen Plan B Und dann gesagt, wenn das passiert und plan for the worst.

Hope For The Best!

Das war super gut ja?

Und die liefen auch alleine.

und wir hatten am anderen extrem auch ein paar Kollegen und leider nur Männer bis auf eine weibliche Geschäftsführung.

Die sagten jetzt der nächste Planungsprozess kommt in drei Monaten und da müssen wir die Zahlen aktuieren.

Wir werden nicht drei Monate warten, das machen wir jetzt.

Also Crisis Management, Sense of Urgency.

bei einigen fehlte das.

Das habe ich wahrgenommen und dann gehen die Menschen unterschiedlich damit um.

Einige haben gesagt okay gerade jetzt machen wir mal Notfallplanung und andere waren zu sehr im Prozess verhaftet und diese Menschen die meisten sind auch jetzt nicht mehr bei uns

kommen vielleicht später nochmal drauf wenn du einmal für die Zuhörer Vielleicht noch so.

Strategie, wir hatten ein paar Facetten genannt.

Wir kommen nicht aus der Unterlage die du mir netterweise vorher nochmal geschickt hast und es ist glaube ich acht Eckpfeiler.

Einer davon war auch Global Before Local.

Kommen wir vielleicht nochmal kurz darüber sprechen bevor wir da drüber sprechen.

kannst du mal ganz grob diesen Stationery Market international heißt einfach mal ganz zügig charakterisieren wenn ich richtig erinnere global zweieinhalb milliarden umsatz steckt da ungefähr drin.

ihr macht du wirst es mal einordnen wie viel marktanteil davon und wie verteilt sich das im moment und was für kategorien an produkten habt ihr eigentlich ganz grob skizziert?

also du bremst mich nicht dass ich zu sehr ins detaille geht mir mehr grob.

Äh, was ganz wichtig ist war für mich auch neu.

Dieser Markt hat bis auf drei oder vier Länder Europas keine echten Marktanteile.

Das war für meh.

aus der Marketingartikelindustrie kommen, Marketier durch und durch

Novum... Was heißt das genau?

Es gibt

keine GFK, kein E-Ri whatever die Marktanteile erheben wie wir das von FMCG erkennen.

Wir haben das in Deutschland.

noch zwei weiteren Märkten Und wir haben es auf Kundenbasis in USA.

Da kriegen wir die Scanner Date.

Das heißt, ihr wisst als Faber-Kastell nicht wirklich genau wo ihr welchen Marktanteil dieser zweieinhalb Milliarden weltweit war.

Außerhalb

dieses Länder wissen wir es nicht.

Wir helfen uns damit.

Es gibt in Lateinamerika zum Beispiel Importwerte und in vielen Ländern wird importiert aber nicht hundertprozentes Volumen.

so näherst du dich ran mit einem riesen Zeitverzug und einer großen Streubreite.

Euer Umsatz?

Sechs, siebenhundert Millionen Euro um den Dreh

um die sechshundert

verteilt sich global wie wie deutschland europa rest of world.

die

größten markte sind deutschlands und brasilien.

die sind auch ziemlich auf i level.

überraschend aber kann man später erklären warum das so ist?

in usa sind wir klein aber vom absoluten umsatz ist das für uns ein großer markt.

für uns ist ebenfalls groß indien indonesien malaysia china peru.

Das sind die großen Märkte.

Relativ zu Deutschland macht der internationale Anteil wie viel für euch aus?

Unab achtzig Prozent,

also eine ganze ganze Menge

wirklich globales Unternehmen.

tatsächlich

was sind die Wachstumstreiber in diesem Markt?

also wenn man jetzt strategisch liest ich habe gemeinlich gelesen dass dieser Markt global vier prozent wächst.

Also die Prognosen dahinter ist.

wo kommt das her?

wer nimmt er noch einen zettel und ein stift ihn werden?

Also, da gibt es zwei Teile der Antwort.

Erstens hatten wir die Zahlen auch gelesen und die Zahlen sind leider falsch.

Das haben wir dann auch gelernt deutlich unter diesen kommunizierten Daten.

Wir haben zur Strategieentwicklung alles was es gab gekauft, Vertriebskanal pro Kategorie und pro Land.

Es gab nicht alle Länder aber die großen Länder.

und wir haben leider erfahren und das hat nicht mit Covid-Zöllen zu tun sie waren deutlich zu optimistisch.

Hast du diese Erfahrung auch schon in deiner Karriere vorher gemacht?

In dieser Abweichung nie.

Ich

kenne ja auch Studien

zu allen möglichen Dingen, die ich so unterwegs sein darf.

und manchmal guckst man ein paar Jahre zurück und denkt sich... Das war ja mal nicht das Papierwert auf dem sie standen.

aber du sagst, die warst diese Erfahrung noch

nie.

In dieser Dimension, diese Erfahrung habe ich auch gemacht aber mit dieser Abwreichung noch nie zuvor.

Und jetzt fällt es schwer herauszuschälen dass ist der Corona-Effekt Das ist der Zoll-Effekt,

etc.,

etc.

Selbst wenn das nicht eingetreten wäre.

und da muss ich auch zugeben die Kollegen wie Geschäftsführer die schon lange dabei sind haben auch die Zahlen hinterfragt.

Jetzt kommst du nur rein.

Du hast einen Wachstumsspirit, du hast Energie und siehst da kann ich wachsen.

Da gibt's Chancen... Das heißt

haben die dir gesagt Stefan?

Die

Zahlen

sind so falsch.

Ja falsch

nicht.

aber sie haben gesagt ne die sind nicht vier, die sind eins oder whatever.

Und du hast als Externer gesagt das wollen wir jetzt mal sehen?

Ja habe ich gesagt ja immer Wachsungs Mindset und ambitioniert ran gehen und lass uns doch mal auf wenn es nicht vier sind drei aber eins wirklich nicht.

So und das hab' ich ge-challenged Auch da, teilweise waren meine Fragen durchaus berechtigt und es ging auch dann mehr als wir dachten.

Und trotzdem hatten sie auch recht vom Big Picture.

die Zahlen waren das war ein großes Thema ja

bedeutet dass der Markt in Summe gar nicht mehr wachsen wird so wie ich das in meinen kleinen Marktrecherchen gelesen habe sondern deine These ist sprechen wir vielleicht ganz am Ende noch mal darüber was dieser markt trotz zunehmender Bildung in Entwicklungsländern und so weiter, und sofort nicht wachsen wird.

Ich sagte ja deine Frage hat zwei Teile.

den ersten Teil Marktdaten und falsche Daten haben wir jetzt.

der zweite Teil ist wie entwickeln sich der Markt?

Der Markt entwickelt sich erst mal grundsätzlich es wird mehr geschrieben und entwickelt sich besser als wir und viele denken ganz besonders sogar auch in Asien.

können wir gleich nochmal drüber sprechen?

Trotz allem Wir sind volumenmäßig ist das kein Wachstumsmarkt.

Das Wachstum muss wertmäßig erfolgen und das erfolgt auch, aber auf kleinerem Niveau.

Und die Geschwindigkeit der Fortschreitendigitalisierung besonders über EI, besonders in dem Office-Bereich, in dem wir historisch nie besonders stark waren sind Wachslums bremsen – dieses Geschäft wird nicht wiederkommen.

Gleichzeitig ist meine Philosophie und mein Anspruch überall Gewinner.

Ich habe in meiner ganzen Karriere bis auf marginale Nebeneffekte immer in schrumpfenden Märkten gearbeitet.

Und wenn du auch außerhalb der Biermark, der Alkoholmark gerade unterdruckst... ich war bei PNG.

die Geburten ja gingen damals schon also wie konntest du die Babys länger mit Windeln beklücken?

Bei Gillette war das Thema da ging es los.

wir hatten Elektrik und Nassrasierer mit Braun.

Ja, ersten Bärte kommen.

Und dann führst du ein Bodyshaver.

So ich war bei Kühne.

Einen

schönen Brücke!

Was ist denn der Bodyschaver für Faber Castell?

Dass hier trotzdem noch wachsen werden

wird... Das ist eine super Frage.

den Bodyshaver in puncto Technologie Breakthrough Innovation haben wir und anderen noch nicht gefunden.

Eine besondere, eine weitere Besonderheit dieser Kategorie.

Jetzt reden wir mal wahrscheinlich viele deutsche Zuhörer, reden über den deutschen Markt und Produkte die jeder kennt.

Eine meiner Fragen als ich anfing... Ich habe dann immer so ein Set an Fragen.

Einer der Fragen war was war die letzte große Innovation im Unternehmen?

Und im Markt?

Die Antwort wäre kript-swo-tausend-ein sei herkenn'nich.

Meine Kinder in der Schule das ist dieser Silverfarm mit Knoppen.

Der hat wirklich einen USP.

Aber ich fragte nach der letzten, wir reden zwanzig ... Ja das war es.

Gut wie sieht's im Wettbewerbsumfeld aus?

Der meistverkaufte Textmarker ist stabilo-boss.

Der ist irgendwie fünfzig Jahre alt.

Deutschland oder weltweit?

Deutschland, weltweit gibt's keine Zahlen aber ist auch gut präsent weltweit.

Der meist verkaufte Schulfüller Deutschlands Islamisafari Aus den siebzigern will heißen, der Markt is nicht getrieben durch permanente Innovation.

Dann kam ich mit meiner Markenartikel FMCG, ja da geht doch was.

Ich hab dann sehr schnell gelernt, habe ich erst gefragt warum ist der Markt so?

Weil die Wettbewerber sind auch nicht auf den Bäumensitzen geblieben und es ist schwieriger da echt Innovation zu bringen als In-Food.

Dann hast du Magic Ingredients Vanille aus Drallala und Cayenne Pfeffer von XY oder ein Deo das neunzig Stunden hält braucht auch keiner.

Das ist auch Pseudo-Innovation für mich.

Riecht

dann aber nach Preiskrieg?

Nein, noch nicht!

Warum?

Die Branche war wie ein ruhiger Fluss.

Jeder hatte seinen Outz kommen und hat sich ... Und es hat nichts mit Compliance zu tun.

Man beachtete da Compliance wie überall.

Aber man hat respektiert.

Wettbewerber A ist viel früher in diese drei Länder.

Da gehen wir jetzt nicht aggressiv ran.

Jetzt kommt eine weitere Besonderheit.

Das hatte ich vorher auch noch nicht erlebt.

Fluch und Segen, die Markenloyalität ist unglaublich hoch.

Und wir können auch nicht erklären warum das so ist.

mit allem Respekt der eine markt ein Bleistift Kastell neun tausend von Faber kastell Der ist grün Das ist auch der Marktführer.

aber einen wettbewerber hatten blauen der es auch gut So und du kaufst sein stift eins Komma achtmal im Jahr in deutschland.

So dass heißt also eigentlich lo involvement?

Das ist ein repeat purchase automatisch.

Du willst dich auch nicht lange mit beschäftigen.

du magst entweder blau lieber oder grün oder gelb.

So, das ist ein Vorteil um deine Marke zu protekten.

Das ist schwierig wenn du aggressiv auf Marktanteilswachstum gegen willst

und wie ich weiß es für dich Marktanteilswachstum die einzig relevante Währung?

Ja weil wir können gewisse Marktentwicklungen nicht wirklich fundamental verändern.

also ich gebe dir den Beispiel aus meiner Unileverzeit.

als ich zur UnileVER kam war Unilever noch inklusive Margarine, inklusive Eiscreme, ink liebe Futs.

Wir waren zwei Milliarden in Deutschland.

Der Margarinemarkt ist viele Jahre volumäßig rückläufig gewesen weil die Verzehrgewohnheiten sich ändern.

Schulbrot, Abendbrot

etc.,

das veränderst du nicht.

wir haben Millionen in Media investiert.

Das gleiche Knormaggie Millionen in media.

beide Firmen.

Du hast mal ein Jahr da gewinnt der eine mehr im nächsten ja wieder der andere.

Das war eines meiner Learnings.

Anders ist es, wenn du in Wachstumsmarkten bist.

Du kannst gegen Windmühlen nicht gewinnen und das habe ich dann irgendwo verinnerlicht.

Trotzdem gibt es Wachslumsfelder.

Es gibt Wachsungsfelder in Ländern.

da sind wir noch in einem Segment richtig gut.

dort haben wir eine Brand.

zum Beispiel

In Brasilien sind wir absoluter Platz hier mit Bundstiften.

Wir sind in diesem Penmarkt Also dem Kugelschreibermarkt, der viel größer ist vernachlässigbar klein.

In Peru sind wir Marktführer bei Weitem mit den Pens.

die produzieren wir dort.

also stellt sich die Frage Wir haben eine wahnsinnige Brand Equity in einem Land.

Wir haben super Organisationen besonders Marketing und Vertrieb Und wir haben ein nachweislich über viele Jahres sehr gut performantes Produkt im Nachbarland.

Warum?

Wie können wir wachsen, indem wir dieses Produkt White Spot in Categories?

Jetzt bin ich super neugierig.

Also A wird mich interessieren wie du diese Frage selber beantwortest und wie passt das in den Kontext eurer Strategie die ihr ja gemeinsam nach zwanzigzwanzig entwickelt habt wo er ganz bewusst sagt wenn ich es richtig erinnere korrigiere mich sonst bitte global before local.

Und ihr kommt ja aus einer Zeit was ein Erklärungsmodell sein könnte für den Erfolg in Peru eher vielleicht Penn getrieben, Brasilien anders.

Wo ihr gesagt habt jedes Land für sich jeder darf seine Innovation machen macht seine Produkte produziert die also mehr oder weniger lokal vor lokal.

du und ein team ihr habt es gedreht.

ist das klug?

Und eine antwortverleicht sogar auf die frage die du gestellt hast oder sagst du im nachhinein ne in grunde lieber doch so wie es ja viele deutsche mittelstände machen local for local?

die leute Kennen ihren Markt?

Sie sollen ihre Strategie von Produkt bis Go-to-market selbst entwickeln.

Also ich selbst und wir alle sind der Überzeugung, es ist der richtige Ansatz für diese Zeit.

Und wir nennen das auch

Global Befolge.

Also streng noch nennt man das Klokel.

Wir kommen von einer Historie.

Das war sehr erfolgreich und sehr clever zu dieser Zeit was dazu geführt hat dass auch wir sehr stark in diesen Ländern Asien sind, Lateinamerika sind.

Wir hatten auch zu dieser Zeit noch viele Minority Shareholder.

Jetzt ist ein Fremdmanagement da.

jetzt haben wir sowas wie Online Sales.

jetzt haben so was wie Globalen Wettbewerb Stichwurst Chinese Competition die sich ausbreiten in anderen Ländern.

das sind externe Dinge die sich verändert haben.

und jetzt habe ich die Vorteile beschrieben.

der Nachteil die eine der Nachteile war.

Wir haben uns teilweise in Distributtorenmärkte selbst wegbewerbt

gemacht.".

Was heißt das konkret?

Das heißt

konkret, du bist jetzt ein Geschäftsführer im Land A und ich bin Geschäftsfühler im Land B. wir beide produzieren sehr, sehr vergleichbare Produkte nicht identisch aber sehr vergleichtig zum Beispiel.

Und jetzt ist Bolivien zum Beispiel ein großer Markt.

dein Exportmanager geht nach Bolivin zum Distributeur präsentierst einen Sortiment verhandeltes Preis.

Eine Woche später konstruiert geht mein Exportmanager hin, gleicher Distributeur sehr ähnliches Produkt anderer Preis und das Ganze unabgestimmt.

Ein Thema ein anderes Thema Sourcing.

Wir brauchen Pigmente zum Beispiel.

Jetzt sind die einzelnen produzierenden Länder zu dem Lieferanten und am Einzel verhandelt.

So jetzt haben wir den Global Procurement eingeführt mehr Menge besserer Preis als Beispiel.

Wir haben One-Face to the Market für die Distributeurenmärkte, wir kommen vom Marktpotenzial und nicht was die wir produzieren können.

es geht ein Menschen der dieses Sortimente analysiert und gebündelt als One Face in den Markt bringt.

das sind die Vorteile wiederum.

und der andere Vorteil ist wir bringen schneller Innovationen in den Markt.

zum Beispiel welche Innovation habt ihr in den mark gebracht die ihr sonst nicht hättet?

Historisch gibt es ein Produkt, das heißt Black Edition.

Das ist ein schwarzes Holz, ein ziemlich cooler Bundstift.

positioniert Teenager und Hobby ist ein Einstieg.

Der war sehr erfolgreich in Brasilien und dann hier in Lateinamerika und dann in Deutschland super erfolgreich und in ausgewählten Ländern Europas.

Historisch hat jedes Land selbst entscheiden können für ich ein oder für nicht ein.

Dann gab es ein paar Länder, die gesagt haben ja ich produziere ja auch dieses Produkt.

Ein bisschen anders und dann führe ich das zwei Jahre später ein aber ich habe meine Produktion ausgelastet.

so der Nachteil ist du verlierst Zeit weil der Wettbewerber sieht dass kommt vielleicht auf eine ähnliche Idee und ist da im Land bevor er dann selbst einführt oder sie.

zweitens Du lassest deine Werke nicht optimal aus weil die Hochlaufkurve viel zu lange ist.

Das haben wir geändert.

Was wir jetzt machen, wir arbeiten gerade am globalen Konzept.

Dort sind wir von Anfang an.

Wir brauchen die Volumina und wir brauchen die Länder.

Und die Länder haben schon die Verantwortung den Input zu geben.

wie muss das Produkt aussehen?

Wie muss es preislich sein?

Wie ist mein Wettbewerbsumfeld positioniert damit ich das erfolgreich einführen kann?

Das ist nicht top down.

Die einundfünfzig Prozent ist schon im Headquarter vom globalen Marketing.

Aber die Verantwortung der Länder ist ihre lokale Expertise mit reinzubringen.

Das

kann ich mir vorstellen, dass ich als Länderschef davon zu der Zeit, als ihr das gemacht habt nicht nur begeistert war.

Richtig!

Welche Widerstände sind hier in Erinnerung?

Also vielleicht auch die Markanterin und wie bist du damit umgegangen?

Also zuerst lief das alles ganz smart.

Warum lief da smart?

Wir haben die Strategie entwickelt, nur mit einer Boutique Beratung, die uns ein bisschen gecoacht hat von Struktur-Templates Sattelface macht das alles Sinn.

Das Herz und die gesamte Strategie ist von uns selbst intern entwickelt worden.

Also euch selbst, die ihr in Stein bei Nürnberg schön sechst?

Plus erfahrene Menschen, die Erfahrung haben als Geschäftsführer im großen Landesgesellschaften.

da haben wir einmal Peru und Brasilien, die haben dort mitgearbeitet.

dann haben wir Indonesien und Australien um Asien zu covern.

von operativen her der weltweite IT-Chef, dann weltweit das Marketing.

Also multifunktional, weltweiter Supply Chain.

Wir sind ein Team genannte das Global Strategy Forum.

Das habe ich ins Leben gerufen...

Wie viele Leute wart ihr da?

Dreizehn.

Deutsche davon?

Deutsche sieben!

Und jetzt zu den Widerständen, die es dann gab.

Also zunächst

war das gut weil wir haben das entwickelt mit der Begründung, die ich eben auch sagte und da sagt jede Jacke macht ja klar Macht ja Sinn Wir kaufen Bessiger ein und ich habe dann auch gesagt Es darf keine Verlierer geben.

Vielleicht emotional führt ihr euch etwas entmachtet.

Das ist muss aber nicht sein dass euer Thema Aber von der P&L wird er auch hier gewinnen.

So das lief alles ziemlich smooth bis es Dann an den punkt kam.

Moment Du solltest doch deinen Einkäufer nicht mehr auf diese Messe tatschicken.

Was macht der da noch?

Das hat was ein bisschen rucklig,

also es war dann so'n bisschen die Haltung so nach dem Motto ich mach das mit als Head of Peru und nahe mache ich schon mein Ding.

Selektiv!

Und ja vielleicht muss ich doch mal prüfen ob das so funktioniert.

Wie

ist es heute?

Skala eins bis zehn.

durfte er das eine oder andere vorabgespräch mit Kollegen aus deinem Hause führen?

Da gab's durchaus die Meinung naja da müssen wir selbst, zwanzig, sechsundzwanzig manchmal noch ganz schön hinterher sein.

Dass die sich an die Spielregel halten?

Also jetzt weißt du mehr als ich weil ich habe mit den Kollegen nicht gesprochen.

Meine Einschätzung würde sein eins bis zehn, eins schlecht, zehn super.

Manche Länder sind auf ne acht manche sind auf ner fünf.

im Schnitt würde ich uns so eine

sieben geben bei denen die waren er fünf sind.

woran liegt das?

dass du die nicht auf Kurs kriegst und bist zu deinem Zweifel nicht konsequent genug.

Also erster Punkt, was haben wir noch gemacht?

und da habe ich den Effekt größer eingeschänzt.

Wir haben die Bonusstruktur geändert.

Das war bisher gab es für die Führungsebenen lokale Ziele.

Mit der neuen Strategie ist für die Geschäftsführer dreißig Prozent ihres Bonusanteils abhängig von den globalen Zielen der B&L.

Und dann geht's runter auf die MD-I Ebene abgestuft.

Diesen Effekt Hätte ich mir größer vorgestellt, weil wir alle haben irgendwo gelernt und auch erfahren.

Ich hab das immer ... You get what you measure?

Und ein Bonus ist ein motivatives Element und für das Drittel kämpfe ich dann auch.

Woran liegt das deiner Meinung nach?

Ist Geld an der Stelle etwas, was gegen die eingeschlüffenden Gewohnheiten oder Egos nicht ankommt?

Oder beides, was zu deinem ...

Ja, Geld hat sicherlich ... Ein Bonusanteil hat sicherly Grenzen.

Das ist richtig, das ist ein Learning und ein anderes Learning.

Wir waren konsequent dort wo wir es mitbekommen haben bis hin zu du kriegst die gelbe Karte und nicht nochmal mit sehr klaren Ansagen.

Wir war in anderen Fällen nicht konsequenz genug auch nicht schnell genug das zu identifizieren und waren teilweise auch zu langsam um die Systeme die wir brauchen zu etablieren.

Wir haben zum Beispiel jetzt KUPA für globales Einkaufs-Saten.

Die Datenlage ist sehr überschaubartig.

Das ist ein Tool, ein IT-Tool in unserem SAP System, dass wir alle Stammdaten und Einkaufspray so weiter transparent auf Knopfdruck haben.

Und wir haben sicherlich unterschätzt die Komplexität und die Kosten muss ich auch sagen, um globale Datentransparenz herzustellen.

Habt ihr

die heute oder würdest du sagen, ihr seid bei?

Wir sind

auf dem Weg aber sind noch lange nicht da.

Wie

viel Prozent würdest Du sagen habt ihr inzwischen?

Also von dem was ich gerne hätte, dreißig.

Was hättest Du denn gerne?

Wo würdest Dich sagen?

also die Transparenzen über?

Du wirst es uns verraten.

wenn ich die hätte dann könnte ich das noch viel besser aussteuern.

Am allerliebsten hätte ich eine Transparens einer Pro Kategorie.

und kategorie ist Bundstifte, Bleistifte Radiergummi zum Beispiel.

Pro Land die Profitabilität.

Ich hätte pro Knopfdruck gerne einen Übersicht in einem System aller SKUs, die wir haben mit der Volumesentwicklung und im Idealfall auch dem Vorkast aber den bräuchte ich vielleicht noch gar nicht.

Das würde man naiv von außen drauf gucken sagen Na ja was sind da so schwer dran?

Ja Was ist deine Antwort?

Wir kommen in meiner Welt, ich war auch so naiv.

Es ist schwer von nah zu Null auf diese Fünfzig Prozent dem ersten Schritt zu kommen... Was ist das

Problem da?

Die erste

Schwierigkeit ist...

Ist es ein menschliches oder technisches?

Beides!

Das meint er sich immer beides.

Was ist dieses menschliche Problem?

Das

menschliche Problem?

je mehr Transparenz ich gebe, desto kontrollierbarer bin ich.

doch

Und ist das gut oder schlecht?

Das ist schlecht, aber das Verhalten ist nachvollziehbar.

Wenn ich sage, Kontrolle ist was Negatives ... Da ist ein Wertbeitrag!

Da kann mir jemand helfen, ein besseres Geschäft zu machen.

Du würdest schon sagen, dass Organisationen nicht das erste Mal erleben sich auch einfach ein Stück natürlich nicht offen oder vielleicht auch das Weigern transparent zu sein.

und sagst

du es menschlich?

Weil die meisten... Wie kriegst

du das hin?

Weil unternehmerisch brauchen wir ja diese Transparenz.

Was tust du, dass die Leute hinter der Transparens steckt ja wahrscheinlich Angst?

Dass sie trotzdem mitmachen?

oder muss ich bei Faber-Kastell Angst haben wenn ich transparent bin?

Mich würde interessieren was die Kollegen mit denen du vorher gesprochen hast dazu sagten.

Ich sage ganz klar Du musst keine Angst haben und ich sage auch mehrfach im Unternehmen, auch in größerem Form.

Wer die Wahrheit sagt muss keine Angst haben.

Sorgen sollte sich der machen, der die Unwahrheit sagt.

Gleichzeitig ist es aus meiner Erfahrung menschlich in vielen Unternehmen – der Mensch ist erstmal bequem, er ist effizient, viele sind mit einem Status quo oder einer marginalen Veränderung zufrieden, das ist die berühmte Komfortzone.

Dann hast du gewisse Altersstrukturen in Unternehmen, dann hast du Menschen die in Führungspositionen sind.

Die sagen ein zwei drei Jahren gehe ich in Teilzeit oder Ruhestand oder whatever.

Soll ich mir das noch antun?

Ich will jetzt nur bisschen ernten aber nicht sehen was sich nicht mehr ernt.

auch Das ist eine menschliche Komponente und am Ende des Tages geht es.

Ich habe mein ich nenne dass weil ich meinen Kindern das so oft gesagt das leidste Dreieck.

Es ist alles mit der Einstellung.

die Einstellung treibt deinen Verhalten Und das Verhalten liefert dir ein Ergebnis.

Das ist privat so, das ist geschäftlich so.

Wenn ich die Einstellung habe – Ich hab noch drei Jahre Restlaufzeit und ich will jetzt nicht mehr was Neues und ich hab kein Benefit mehr – dann ist es mein Verhalten!

Wenn ich diese Einstellung haben muss ich zwei Menschen entlassen weil jetzt gibt's einen globalen Einkauf und deren Job hier fällt weg.

Meine Einstellung ist nicht….

Ich hab eine Gesamtverantwortung fürs Unternehmen, ich wills weiterentwickeln, dann führt das zum anderen Verhalten.

Und welches Verhalten findest du vor, wo du sagst verdammt noch mal?

Wieso krieg ich das nicht gedreht in diesem Dreieck.

Also wenn du auf eure Länderorganisation dir, wenn ich es richtig abgespeichert habe, ab achtzig Prozent eures Umsatzes und damit euer Erfolges ausmachen.

Das ist eine Frage an der wir auch gerade rumkauen.

was können wir noch besser machen.

Wir haben wie ich sagte wir haben das Bonussystem dass uns ein Klassiker hatten Bisschen Effekt gab, aber nicht den gewünschten und erwarteten.

Wir haben jetzt wieder einen Workshop.

Einmal im Jahr treffen wir uns physisch in dieser Gruppe, in diesem Strategiegruppe...

Mit den Vierzehnten?

Ja!

Und das ist ein Thema daran.

Wir sind alle überzeugt und alle bestätigen das auch.

Ich denke ehrlich angereichert über eine der großen drei Unternehmensberatungen, die sich unsere Strategie letztes Jahr angeschaut hat und gesagt hat.

Die Themen sind richtig einige müsst ihr beschleunigen und das einzige was als neue Erkenntnis wirklich da war wie wir es organisatorisch beschleuningen können und dass China nicht mehr so ein super Wachstumsmarkt für uns ist wie wir dachten.

ansonsten wurde auch das bestätigt das heißt die Themenfelde unserer Strategie.

entweder haben wir allen blind spot einen riesengroßen muss ich nicht glaube, es geht um die Umsetzung.

Um die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Um schneller zu sein in der Umsetzung?

Was müsstest du wenn Du dort eine Idee hast anders machen damit's schneller geht?

was musst du loslassen vielleicht oder auch anders machen?

also zunächst glaube ich auch ganz fest und wir sind ja alle nicht als Führungskraft- und CEOs geboren Wir sind ja da reingewachsen und einer Erfahrung die ich über meine vielen tollen Sheps hatte die ich genießen durfte, ist vor Leben.

Walk the Talk wie die Amis sagen.

Und was musst du Walk The Talk machen?

Ich

bin superfast schnell in Reply Time!

Du kriegst also von mir wenn es jetzt nicht eine super komplizierte Frage ist wo ich jetzt nicht fach bin aber du kriegts innerhalb von vierundzwanzig spätestens achtundvierzig Stunden von mir immer ne Reply hast du vielleicht hoffentlich auch gemerkt in unserer Vorabstimmung hier.

Das ist Speed.

Ich bin der festen Überzeugung, dass Speed verändert sich in der Welt auch in unserer Branche was ich glaube ich besser machen muss.

Ich habe ein zu starkes Helfer-Syndrom manchmal und klar sagen das ist dein Job dafür bist du ausgebildet, dafür bist Du in diesem Job.

mach es lief er ab und wenn Du Support brauchst Hindernisse aus dem Weg räumen oder andere Wenn Du sparen möchtest dann bin ich immer da Und dann auch die Konsequenzen ziehen.

Vielleicht das.

Ich habe also ... Menschen wollen unterschiedlich geführt werden, wenn du ein Mensch hast der zwanzig Jahre plus im Job ist, den auch immer wieder unter alten Rahmenbedingungen ziemlich erfolgreich gemacht hat.

Der will und muss wahrscheinlich anders geführt wird als jemand, der fünfundbreißig oder vierzig ist.

Hast du konkrete Situationen in dem Kopf wo dir das bewusst geworden ist?

Also ohne dass du natürlich Arme nennst.

Ja klar.

Und zumal beschreiben...

Die eher jüngeren Menschen sind viel offener für Erfahrungen.

Die sind viel öfter in ihrer Denkstruktur, weil sie nicht dieses Gefängnis der Erfahrung als Mauern haben.

Ja das haben wir ja alles schon mal probiert.

Sie sind in einer anderen Zeit auch aufgewachsen und schon in einer Zeit die schneller ist.

Am Ende des Tages sind für mich Unabhängig von welcher Branche, zumindest in denen ich mich bewege oder welche Unternehmen.

Die Erfolgsprinzipien sind die meisten nach wie vor relevant, wie man sie vor zwanzig Jahren auch hatte.

Die Ansprache ist eine andere und die Komplexität ist eine anderen.

Du kannst heute nicht mehr führen wie vor zwantzig Jahren sonst führst du dich selbst um das schlecht.

Sonst hast du keinen mehr zum Führen.

Eine riesen Herausforderung ist für Führungskräfte wie mich Der Werkzeugkasten, der ist super gut gefüllt ist über viele Jahre und ich kann die blind im dunklen Raum mit den Werkzeugen arbeiten.

Einige funktionieren nicht mehr so.

Welche funktionieren?

Es funktioniert nicht mehr per se wie es früher war.

Der Hunger nach Erfolg, der Hunger nach Weiterentwicklung.

Das treibt mich heute noch um!

So bin ich kultiviert worden

Und du vermisst das bei

euch?

Das vermisse ich teilweise bei uns, nicht bei allen.

Das vermesse ich auch in unserer Gesellschaft – das ist jetzt noch mal ein anderes Thema aber wir sind einen Teil der Gesellschaft mit sechs

Tausend Menschen.

Du bist gerade Deutsch oder globaler?

Ich

sehe es primär Deutsch weil ich hier meistens mitbekomme, auch gesellschaftlich und politisch.

Ich seh' es überhaupt nicht in Asien wenn ich eins, zwei Mal im Jahr in China oder in Indien bin.

Ich komme voller Energie und inspiriert zurück.

und unterschiedliche Ausprägungen in Lateinamerika, die Amerikaner sind von der DNA immer auf Kendo.

Es ist primär ein europäisches Thema.

Und das heißt es funktioniert nicht mehr als Führungsinstrument?

Was ist die Konsequenz, die du daraus ziehst?

Erstens habe ich verschiedene Dinge ausprobiert und muss dann auch selbst reflektieren sagen Die Wirkung ist da aber sie ist nicht so wie ich sie gewünscht hätte und gleichzeitig wie sie auch früher mal war.

Wir reden hier über Menschen Generation Z. Der Erfolg des Unternehmens, die Motivation größere Projekte mehr Verantwortung zu bekommen ist nicht mehr so da.

Das ist das Thema Work-Life Balance als Beispiel.

Das is eine riesen Frage auf der ich viel herumkauhe wo ich nach viel Lernerfahrung von anderen Unternehmen suche, wo ich Podcast höre und lese.

Diese Nuss habe ich noch nicht geknackt.

Was ist die Alternative?

Also wenn das nicht mehr funktioniert, was funktioniert und was wendest du vielleicht auch schon an?

Du sagst Leute um mehr Umsetzungsgeschwindigkeit hast du erwähnt Innovationsfreude zu steigern.

Was sind da deine Tipps?

Da kommt das Thema sowohl als auch ein schönes Beispiel gerade AI.

Auch wir beschäftigen uns natürlich mit AI.

Die Geschwindigkeit der Tiefgang ist mir viel zu langsam.

Wir haben eine Situation, dass wir natürlich sowohl einen rechtlichen Rahmen brauchen und unsere internen Daten nicht irgendwo in der Cloud wiederfinden wollen.

Das muss geschützt sein!

Das ist ein Thema von Liegel und IT.

Viel wichtiger oder genau genauso wichtig ist jedoch das Business dadurch vorantreiben, dass es schneller wird.

Und da bin ich persönlich jetzt involviert, um auch die Balance herzustellen.

Weil die eines ist mir etwas übergewichtig und dann sage ich wir müssen sowohl als auch beides machen.

Ich habe von dir unter anderem auch mal OKR gelernt gehört und gelesen kürzeres Lotz zu machen.

Ich würde gerne in vier Wochen Rhythmus meine Organisation sagt lass uns mal mit drei Monaten beginnen also kürze kleinere Scheiben und Wir erhöhen die Transparenz über Performance.

Ist deine Verantwortung?

Ownership, wir haben Leadership Essentials.

Was heißt gute Führung bei Faber-Castell?

Die haben wir vor fünf Jahren gemeinsam entwickelt.

Das erste ist ownership behavior als wäre es dein eigenes Unternehmen.

Da würdest du auch sagen ich möchte nicht dass das mein Bankkonto in die Öffentlichkeit kommt aber Ich brauche auf die Geschwindigkeit.

Du bist verantwortlich dafür.

Möchte sie übernehmen?

Ja Traust dir zu ja wo brauchst du Hilfe?

dann kriegst du sie und kommt zu mir, wenn du Unterstützung brauchst.

Aktiv!

Da tun sich viele Leute von uns auch schwer.

Ich kann doch jetzt nicht an meinem Chef vorbei, an den Chefchef... Wenn ich das einfordere, Mensch Matthias, Du hast mir das versprochen bis gestern heute ist immer noch nicht da.

Wie fühlt er sich?

Das ist nicht die Kultur, die wir haben.

Das ist Teil der Transformation.

Das sag' ich.

sorry, wenn Mathias dir das zusagt Und es gibt einen Grund warum man's nicht einhalten kann Dann muss Matthias aktiv dass eine Bringschuld dir das sagen.

Sprech mit ihm, ob es einen guten schlechten Grund gibt.

Das nächste Mal bitte Matthias aktiv und wenn ich dann muss auch Matthias das aushalten.

Ich brauche bis morgen und wenn nicht, dann müssen wir es mal

skalieren.".

Das ist eine andere Umgangsweise die ist trotzdem professionell und es geht im Sinne des Geschäftes.

Ist das dein Wunschdenken was du gerade beschreibst oder habt ihr solche Erlebnisse schon einsammeln dürfen wo du merkst super?

Wir werden hier...

Das ist ein Wunschen denken.

das ist mehr es ist ne Zielrichtung.

Wir sind gerade wöchentlich dabei, diese Erlebnisse einzusammeln.

Und dann auch sehr deutlich und mit Nachdruck auch das wieder voll.

ich steige dann selbst auch tief ein.

Ich weiß nicht ob ich immer meine drei K oder im englischen drei C berichtete.

Das ist so einfach.

und das letzte c ist das schwierigste das Clarity.

Was will ich?

Und die Clarity, was brauche ich bis wann um mein Ziel zu erreichen.

Ob das nur ein OKR-Sprint ist or whatever Das muss sich kommunizieren damit dass jeder weiß Ich muss auch kommunizierend.

von wem brauch' ich denn Input?

und die Konsequenz ist dann kriege ich das bis dahin und die konsequenz is.

wenn ein inputgeber es nicht rechtzeitig geben kann bitte aktiv rechtzeitig sagen und wenn das nicht passiert Dann ist die konsequent.

was machen wir anders?

Eines der probleme ist die KONSEQUENZ.

Warum ist das ein Problem?

Im deutschen

Kopf

ist das Wort Konsequenz bei achtzig Prozent der Menschen negativ besetzt.

Oh, dann kriege ich jetzt Negatives Feedback!

In the worst case verliere ich meinen Job Ich krieg einen kleineren Bonus Alles negativ.

Eine Konsequent kann genauso positiv sein.

Wenn ich das gut mache Kriegengrößenprojekt, Kriegen-Grösungbonus Kriege ich eine öffentliche Anerkennung.

Lerne ich weiter?

Ich kann dir nicht erklären warum das so ist.

Das ist sehr deutsch, mir ist das bei den Asiaten nicht so aufgefallen.

Vielleicht hast du eine ähnliche Beobachtung?

Ich hab ja ein ganzes Buch dazu geschrieben, Konsequenz führen mit Klarheit und Aufrichtigkeit.

im Deutschen wird konsequent schnell mit Härte gleichgesetzt oder Bestrafung.

Und weniger in dem Zusammenhang wie du.

aber deine Aussage ist ja wenn ich es richtig verstehe ... Das ist mich als Frage von mir.

Was bedeutet für dich Konsequenz im Führungsalltag?

Wenn es eben nicht Härte oder Bestrafung ist, was heißt das?

Lob, Anerkennung auch Wertschätzung des Publikums machen und das ist etwas da kau ich auch noch unheimlich drauf.

Wir haben ganz viele tolle Leute und wir haben auch ein paar Dinge ... Da siehst du, dass war wie toll eine Darstellung ist.

Ich hatte vor wenigen Wochen, vor vier Wochen hatte ich eine Darstellung über Die unterschiedlichen Themen bei uns ist, wie hoch kann unser Premium von der Marke Faber-Kastell in den unterschiedlichen Märkten sein relativ zum Wettbewerb?

Und dann hat eine jüngere Kollegin das super gut dargestellt auf einer Chart über zehn Länder machen.

Das kannst du über Kategorien machen, ist super!

Also die Transparenz, die du dir würdest... Die

Transparens auf einer Seite mehr brauchst du nicht.

Das haben wir verteilt.

Es ist super ein Traum, wäre ich selbst nie draufgekommen und das ist jetzt unser Template.

so schauen wir weltweit drauf.

für mich in no-brainer.

ja Ich bin auch bequem wenn mir was jemandes besseres gibt und der Chef findet es noch gut Und ich finde es auch gut mache ich doch dauert ewig.

Kann ihr nicht erklären warum nachhalten in calls Gestern gehabt.

Wir haben doch Preisprämium, kennst du die Chartform?

Hab ich die nicht dir sogar geschickt?

Ja hab' ich bitte verwenden!

Jetzt

bin ich einer derjenigen und sag zu dir ja Herr Stefan stimmt, erinnere mich eher schicke ich dir.

Es geht wieder zwei Wochen ins Land, ich habe es dir immer noch nicht geschickt.

Das geht nicht zwei Wochen in Land... Was

passiert denn dann?

Dann gibt's ein Mail von mir.

Ich bin da bin ich wirklich konsequent hartnäckig.

Einige sagen, das ist aus meiner Sicht ein Neger.

Wie gehst du ganz konkret damit um?

Ich

schreibe dir nach zwei Tagen oder drei, nach einem kürzeren Zeitraum.

Irgendwann kommt es bei mir hoch.

Matthias, du wolltest mir das doch schicken!

Jetzt hake ich zu dir ... Ah, Stefan, sorry, stimmt aber ... Du, ich hatte mit dem Lieferanten letzte Woche und musste mich da drückkommen.

Mach' ich.

Kriegst so...

Wenn ich dich auf den Rade habe, sag ich Was war das für ein Stress?

Und wie hast du das gelöst?

und brauchst du noch Hilfe, wenn ich dich nicht auf dem Rade habe.

Wann krieg' ich's?

Sag mir einen Termin!

Krieg so übernächste Woche... ...und jetzt ist es übernachste Woche und du hast es immer noch nie.

Montag,

dann sag ich, ich brauche bis Montag um zwölf Uhr.

Jetzt kriegst du's

nicht?!

In neun von zehn Fällen krieg ich das.

in diesem Einfall haben wir den persönlichen

Dialog.

Der sieht dann wie aus.

Dann leg ich meinen ernsten Blick auf.

Ein Fundament meiner Zusammenarbeit ist Vertrauen.

Und mein Kernwert ist Ehrlichkeit.

Wir hatten einen Dialog, dass du den ersten Termin nicht eingehalten hast.

Ich habe verstanden Du hattest ein Stress mit dem Lieferanten.

Dann hab ich dich gefragt Wann kannst du mir das liefern?

Ich hab mich drauf verlassen.

Ich hab dir gesagt, ich brauche das bis dann.

Sonst hat für mich wieder Konsequenzen andere Leute ins schleudern Mit Nachtschichten.

Ich kann mich nicht darauf verlassen.

Diese Art der Zusammenarbeit ist schwierig, jetzt möchte ich von dir verstehen warum... Erstens isst ihr bewusst was dein Verhalten auslöst bei anderen deinen Kollegen?

Ich möchte auch gerne verstehen Warum ist das so?

Können wir dir irgendwie helfen?

gibt's einen Grund?

aber dann äußer den bitte.

Das möchte ich dann verstehen.

Jetzt haben wir den Dialog und ich sag zu dir ja Stefan du hast recht Es tut mir auch leid, ich werde es entsprechend liefern und du kriegst das halt immer noch nicht.

Was passiert dann?

Und jetzt machen wir die Geschichte zusätzlich komplex... Ich bin aber in dem Land, in dem ich verantwortlich bin.

Das ist so ein mittelgroßes Land was ganz gut läuft bei euch.

Malaysia!

Das läuft aber richtig gut.

Mittelgut hast du gesagt.

Erst einmal war es läuft gut, aber ich habe jetzt genau dieses Verhalten.

also ich bin jetzt so ein Lokalfürst der im Grunde diese Transparenz nicht liefern will.

und jetzt hatten wir sogar dein bösen Blick für Augengespräch und ich habe mich entschuldigt jetzt Christine Kram aber trotzdem nicht.

Also bisher hatte ich dieses Situation tatsächlich noch nicht.

die davor geschriebene schon Das

heißt, dann hat sich das eingerenkt?

Ja.

Weil die Ernsthaftigkeit und die Klarheit und das kritische Feedback, das wertschätzende kritische feedback sind, die Menschen scannen die nicht historisch.

Wir kommen nicht von der Feedback-Kultur und schon gar nicht von einer kritischen Feedback Kultur.

Und das ist Teil der Transformation.

wo ich vorher sagte ein Teil der Kultur ist Feedback.

Kultur und Feedback hat zwei Elemente.

Mir ist es nicht gut genug wenn du sagst Boah Stefan!

Es war eine tolle Präsentation und er hat mir echt gut gefallen.

Dann sage ich danke Matthias, das freut mich.

Was konkret hat dir gefallen?

Weil pauschal Ja es gibt zwei Sachen.

die haben vielleicht nicht aber der Eindruck ja die Bilder waren toll oder deine Aussage da.

Das hilft mir und das gleiche ist Zu lernen kritisches Feedback zu geben.

Ich hatte einen Schlüsselerlebnis mal In einem früheren Unternehmen.

Da war ein Geschäftsführungskollege Silbermedaillengewinner in einer Mannschaftssportart Olympia Seol Und er hat mir folgendes Ereignis erzählt über Feedback.

Er sagte, wir hatten das Finale.

In der Halbzeit hat der Trainer mich so niedergemacht und ich sagte aber Coach ja verstehe ich aber das und dass habe ich doch gut gemacht.

und der Coach sagte XY in dem Moment indem ich dir kein Feedback mehr gebe spielst du für mich keine Rolle mehr.

sehr hart sehr ehrlich sehr wirksam und sehr wahr.

Feedback kostet Zeit.

Auch meine Zeit ist begrenzt.

Lebenszeit und Zeit ... vierundzwanzig sieben.

Und die Hücksstrafe, und das wissen einige Kritikleute, die Hüksstrafe für dich ist, wenn ich dir kein Feedback mehr gebe?

Die Hücksstrafe ist du versammelst es nach unserem intensiven Austausch aus dem Ich herausgegangen bin, Du hast es verstanden und du wirst's ändern.

Wenn dein Verhalt nicht ändert, du kriegst keinen Feedback von mir.

Was war das erste ... kritische Feedback?

oder anders gefragt, was ist das kritische feedback an dass du dich in deiner karriere erinnern kannst?

Was dich selbst sehr sehr geprägt hat.

Wo du nachhin ein dankbar bist aber was dir im dem moment echt zu schaffen gemacht hat.

Das mag jetzt klein klingen hatte aber eine große wirkung.

Wir hatten einen Krisenmeeting bei Unilever.

Das begann um acht Uhr und zusammen mit einem Kollegen kam ich Zwei Minuten nach acht.

Und wir wurden von unserem gemeinsamen Boss öffentlich so zusammengefaltet, mit einer Analogie auf den Sport angepfiffen...

Wie alt warst du?

Ungefähr, wie alt war ich da ungefähr?

Da war ich Anfang fünftig Ende vier ... Ende vierzig.

Ich nannte mich Vice President Und das war eine größere Runde und ich habe irgendwann mal gelernt, immer kritisches Feedback im one-to-one nicht vor größerer Runde.

Es gibt gute Ausnahmen wenn man das auch einmal vor größer Runde machen sollte und das hat er praktiziert nämlich um für alle gleich so Nichtfreunde zu setzen.

Das ist ein kleines Ereignis gewesen.

Was hast du mit dir gemacht in dem

Moment?

Ich wurde glaube ich furchtbar rot.

mir war es super unangenehm.

Ich merkte, wie es warm

wäre.

Also Scham?

Scham!

Total Scham.

Ich habe mich zurückgezogen und ich habe mich angegriffen gefühlt, obwohl er völlig recht hatte.

Ich war völlig überrascht von der Schärfe der Kritik.

Es hat mit mir gemacht... ...ich war in diesen Meetings und vielen anderen immer pünktlich Und insgesamt mit meiner Pünktlichkeit hat das was gemacht.

Hat wirklich etwas gemacht.

Ich bin nicht mal hundertprozentpünktlig Aber vorher war ich öfters unpünktlich und wenn ich zwei Minuten zu spät bin, weil ich im anderen Call fängst, whatever.

Entschuldige ich mich direkt für meine Verspätung.

Das hat es gemacht.

Vielleicht ein kleines Beispiel aber das wirken nicht.

Lass uns noch mal nachdem.

wir haben Strategietransformation, wir haben bisschen über euer Operating-Model gesprochen, wenn man ins Thema Kultur nochmal reinblickt.

Ein paar Facetten hatten wir ja schon Und das in euren wirtschaftlichen Kontext nochmal einordnet.

Ihr seid ein Familienunternehmen seit zweihundertfünfundsechzig Jahren, wenn ich es richtig erinnere.

Neunte Generation mit entsprechenden Werten die ihr euch ja als Management aber auch mit der Familie gegeben habt.

Jetzt habt ihr nichtsdestotrotz Ende letzten Jahres hundertvierzig Stellen glaube ich im Stein abgebaut.

Das ist richtig Deutschland.

Wie verträgt sich das mit diesen Werten, die ja auch auf – habe ich sogar vor fünfzehnzig Jahren – Faber Castello ein entsprechendes Akkumen.

Mit der IG Metall?

wirst du es uns einordnen und erzeichnet.

Wie passt das zusammen?

Ja, das ist eine sehr gute Frage und gut recherchiert.

Ich denke, das passt sehr gut zusammen.

Die Frage wie man sowas kommuniziert und wie man diese Entscheidungsprozess entwickelt.

Jetzt

bin ich einer der Hundertvierzig!

Ich würde einen Schritt zurückgehen, das ist der Familie ist es super wichtig dass wir solche wichtigen Themen vermeiden.

gleichzeitig haben sie auch im wirtschaftlichen Sachverstand Auch mit dem Aufsichtsrat zusammen den natürlich die Jure das zentrale Thema ist in dem auch Familienvertreter sitzen die langfristige Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sicherzustellen.

Und der wirtschaftliche Sachverstand ist schon ausreichend, um die Maßnahmen, die wir uns lange überlegt haben zu verstehen und zu unterstützen und zu begleiten.

Das

heißt, der Impuls kam von euch als Managementier das zu tun?

Wie war die Reaktion der Familie da drauf?

Sie war auf der einen Seite Nicht überrascht, dass wir etwas tun mussten.

Weil in Teilen von den betroffenen Menschen haben wir wirklich über drei Jahre alles versucht.

da hätte man uns eher vorwerfen können was sie nicht gemacht haben.

ihr habt zu lange gewartet.

dort haben wir aber bewiesen wir nehmen das vielleicht anders in einem globalen Konzern mit Sicherheit anders.

Wir nehmen das super ernst und Dort hat sich aber ergeben, es gibt keinen Weg der das vertretbar profitabel gestaltet und dass ist dann eine Verlagung der Produktion.

Diese Erfahrung hat geholfen und hat auch Vertrauen geschafft.

Der Vorstand untersucht wirklich alles Mögliche.

In Klammern vielleicht manchmal sogar ein Jahr zu lange.

Jetzt bist du einer der hundertdreißig Betroffenen.

Die gute Nachricht ist, und das ist brandneu.

Wir gehen zu neun- neunzig Prozent davon aus, dass wir das ohne Sozialplan

machen konnten.

Über welche Zeit?

Bis Ende siebenundzwanzig.

Wir haben uns der Tools bemittelt einmal Renten eintritt wenn ohne Abschlag.

Wir hatten uns mit dem Altersteilzeitprogramm behelfen und wir hatten einen freiwilligen Programm Und das Freiwilligen-Programm war ein beidseitiges, zustimmendes Freiwilligeprogramm.

Das heißt wir haben gezielt Menschen angesprochen in gewissen Parametern und die Erfolgsquote war sehr positiv und das hat ermöglicht dass wir ohne Sozialplan rauskommen.

es bleibt bei hundertdreißig Arbeitsplätzen.

gleichzeitig gehört auch dazu und da tut man sich als externer Manager glaube ich etwas leichter also wenn man von Kindesbeinen auch die Menschen begleitet.

Es ist unsere Verantwortung, das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich zu führen heute Morgen und die Weichen fürs Übermorgenzustellen in dem Umfeld, indem wir uns bewegen.

Wir sprachen vorher über die Märkte, die nicht wachsen wie reported oder gewünscht.

Wir haben ein deutlich verinnern der ruhige Fluss In der Branche ist vorbei.

Wir sind in der Transformation, ich nenne das immer wir gehen zu fast stationery Die Geschwindigkeit der Verendung Der Wettbewerb aus China verändert die Spielrehe unserer Branche Den müssen wir uns stellen und es erfordert dass wir auch leider Anpassungen vornehmen an die Produktionskapazitäten.

Ist das etwas was du außerhalb Eurer Branche ins Summe für Deutschland siehst?

Klar Ich sehe es erstmal in der Branche, also alle die drei großen Hersteller.

Die drei Großen sind?

Faber Castell, Städler und Schwanz Stabilo haben alle die gleichen Herausforderungen und das ist nicht nur der deutsche Markt sondern produzieren alle für andere Länder mit.

Wir haben überall einen Abbau.

wir haben eine Wettbewerber schließt zwei Werke.

Also das ist ein Branchen Thema.

Ich sehe es natürlich auch jeder Rede über Automobil und Zulieferer.

Das ist der größte Arbeitgeber und das größte Thema, dass wir haben.

Wir sehen das aber in vielen anderen Branchen – das ist die Realität!

Und mit allem Respekt, ich liebe alle oder habe die gleiche Verantwortung für Mitarbeitenden egal wo sie sind an welchem Standort.

Wenn wir in Deutschland von gewissen Rahmenbedingten der Kostenstruktur Auch ehrlich gesagt von gewissen Rahmenbedingungen im Tarifvertrag, die teilweise nicht mehr zeitgemäß sind.

Von der Geschwindigkeit von Zulassung, wenn wir nicht mehr wettbewerbsfähig sind dann muss das als unternehmerisch denkender Vorstand oder Geschäftsführer mit höchster Wahrscheinlichkeit die Priorität sein, dann müssen wir es verlagern.

und das Gute ist Wir haben Alternativen...

...die da sind?

Die da sind?

verschiedene Produktionsstandorte in zehn Ländern.

Ihr habt Ihr baut hundertvierzig in Deutschland ab und unter dreißig.

Insgesamt geht die Belegschaft nicht runter?

Doch insgesamt, wir haben auch das ist ein Programm dass viele Standorte betrifft.

Wir müssen ... wir haben nicht ausreichend Auslastung in der Produktion.

da müssen wir umdenken.

nur das wird jetzt... Der Fokus ist Deutschland natürlich klar in Presse

usw.,

aber es sind weltweites Programm.

Dass mich gerade noch einmal ein Blick werfen auf die eine eurer strategischen Eckpfeile, das ist ja auch neben dem von uns diskutierten Global for Local, global nennt es du's.

Ist ja auch ein profitable growth.

Jetzt hast Du bis zwanzig zwanziger an Bord gekommen aus der Corona-Phase beschrieben schwierig zwanzich Prozent Umsatz runter dann ist es euch ergelungen.

ich glaube wir sind zweiundzwanzig.

dreiundzwzig hattet ihrs zweiterfolgreichste Jahr in der Geschichte von Faber Castell war.

das War das Glück, weil da ein Corona-Aufholbedarf war.

oder war das Programm?

Und seitdem habt ihr sogar einen leichten Rückgang wenn ich das richtig erinnere.

Das heißt ihr habt den Profitable Growth Strategie gerissen.

Wie erklärst du es?

Es gibt eine Kombination zwischen extern und internen Faktoren.

Wir haben...und das ist jetzt meine Meinung.

die wird aber geteilt von ganz vielen in diesen schwierigen anderthalb Corona-Jahren.

das haben wir bestmöglich gemanagt.

Wir hatten dann, dass das Rebound Ja nach Corona.

es war teilweise Windfall aber nicht nur die Strategie hat dort begonnen auch zu arbeiten.

was mit den Wissen von heute oder vor einem Jahr wie vielleicht falsch eingeschätzt haben?

wir dachten Strategie funktioniert ein bisschen Lage auffüllen Aber läuft alles.

Und da kam im Rückblick wieder eines meiner Learnings zum Vorschein, das auch ein bisschen versandet war die größte Gefahr des Erfolges ist die Trägheit des Erfolgens.

Geld deckt Probleme zu.

Das ist ein ganz großes Thema und das war das zweithöchste Jahr vom Umsatz.

so und dann ich bin jetzt gute sechs.

geht einmal kurz rein Wo hat sich das für dich konkret manifestiert, dass die größte Gefahr des Erfolges der Erfolg ist?

Das hatte ich manifestiert in unserer Basis und wir wussten dann wie das Jahr ausgehen wird.

Haben die Budgets für die nächsten drei Jahre aufgesetzt.

Wir haben immer sehr konkret das nächste Jahr und dann P-I und P-II Plan ja ein zwei Und die waren sehr optimistisch.

So und diesen kollektiven Glauben Chaka!

Das läuft alles gut.

haben wir weniger die Annahmen hinter den Blänen, hinterfragt.

Wo soll das Wachstum herkommen?

Gibt mir mal deine großen drei Wachztumsdreibern.

Sind es neue Kunden oder Innovationen ist ein Marktwachstum.

Sind die drei Fragen, die du heute jedem Länderchef stellen

willst ... Aber ganz tief.

und noch drei weitere.

Und welche

Kunden hast du damals nicht gestellt?

Die haben wir alle nicht gestellt.

Wir haben sie gestellt aber die Antworten, wir haben uns damit zufriedengegeben.

Heute würde ich sagen mit Kunde A Wie viel Volumen kommt da, welche Produkte?

In welchem Monat kommt das am Ende des Geschäftsjahrs.

Wann ist es Pipeline-Feeling also so detailliert?

Das war ein Fehler muss man sagen.

und was haben wir dann gemacht?

Dann wurde die kostenstruktur entsprechend angepasst dem wachstum.

ich brauche noch drei leute mehr dar und in dem kanal noch mehr.

So dann kommt überall dass gleich immer wieder dann kommt die toplei nicht Und dann kannst du kurzfristig nur reagieren durch Travel-Budget Cuts, diese Dinge.

Du kannst Advertising-Budge und Marketing-Bidget.

Das ist das Einzige!

Selbst wenn du abbaust hast, du Vollaufzeiten, Severance Packages... Dann gab es gute Erklärungen warum das nicht kamen.

und jetzt kommen wir die externe Welt.

Wir haben in Russland Angriffskrieg.

Da haben wir mal eben von heute auf morgen zehn Millionen haben wir gesagt.

Familie sofort Tolle Entscheidungen, nein machen wir nicht.

Mal eben zehn Millionen kriegen wir irgendwie hin haben wir auch irgendwie hinbekommen aber da fehlen mal zehn.

Bei sechshundert Millionen ist das schon mal ein bisschen mehr.

So dann hatten wir so einen Inflationseffekt in Palendern wie Deutschland.

acht bis zehn Letztes Jahr.

zweiter vierter kam sogenannte Liberation Day USA mit Zölln Brutal bei uns reingerauen.

am ersten April beginnt unser Geschäftsjahr.

Jetzt kommt der Iran war dass sind alles externe Faktoren, die betreffen alle.

So und jetzt geht es wieder nicht... Geht's wieder darum was kannst du beeinflussen?

Nicht das kann ich nicht beeinflussend!

Währungs wir sind unheimlich abhängig auch von Währungse im Guten wie im Schlechten.

Das kann ich alles nicht beeinflussen.

Was sich aber beeinflüssen kann wie gehen wir als Unternehmen und als Company und als Führungsteam damit um?

Dann kommen so Schlachwörter wie Agilität.

da kommt aber Speed Da kommt Speed rein Und Ich bin der festen überzeuger.

und daran Da üben wir gerade.

und in diesem Prozess befinden wir uns gerade, ich bin der festen Überzeugung.

Sowohl Deutschland sowohl in Deutschland tätige Unternehmen aber ganz besonders unser Unternehmen auch da sich beeinflussen kann.

Wir müssen an Geschwindigkeit zu nehmen.

Wir müssen die Rahmenbedingungen schaffen über Prozesse, über IT, über eine Kultur kontrolliertes Risiko.

Das ist auch Unternehmertum.

Und dann setze ich mal was ins Sand das passiert.

Dann muss ich nur schnell daraus lernen und dieses Learning muss sich teilen, damit das in anderen Ländern nichts Gleiche wieder passiert.

Da üben wir gerade!

Nur Speed is the new currency.

Jetzt bist du der CEO von Faberkastel Und andere CEOs hören uns hier auch zu.

Du sagst so schön Wir müssen an Geschwindigkeit zulegen.

Wer wenn nicht du?

Wo gilt es deinerseits?

Und auch für anderes CEOs schneller zu werden?

Ganz konkret