IMMER RAUS DAMIT! OFFENHEIT UND MUT IM MANAGEMENT

„Wir haben uns wirklich ein Bein ausgerissen für das neue Servicekonzept, und ich denke, es ist großartig geworden. Was meinen Sie?“

Der IT-Chef erwartet ein ausgiebiges Schulterklopfen, die Abteilungsleiterkollegen jedoch schauen betreten drein. Begeisterung sieht anders aus. Der Geschäftsführer räuspert sich:

„Vielen Dank, Jens, für die tolle Arbeit. Wir sollten das in einer Arbeitsgruppe vertiefen und dann eine Entscheidung treffen.“

Der Vertriebschef schluckt. Was sollte das denn jetzt? Vor zwei Monaten tönte der neue CEO zum Antritt noch was von produktiver Fehler- und Kritikkultur, und jetzt hat er nicht den Mumm zu sagen, was Sache ist? Er fasst sich ein Herz:

„Jens, mit Verlaub, aber ich kann dem Ganzen nicht viel abgewinnen. Der Aufwand steht in keiner Relation zum Nutzen. Für mich sind in das Konzept schon zu viele Ressourcen geflossen. Und weil die Arbeitsgruppe zum selben Ergebnis kommen wird, können wir uns die gleich sparen.“

Schaut man sich viele typische Fälle an, lassen sich diese fast immer einer von zwei Kategorien zuordnen:

Das erste Muster ist ein Mangel an Mut und Offenheit.

Man ist zu feige, in die Konfrontation zu gehen, weil man niemandem wehtun will. Dass Kritik Scham- und Schuldgefühle auslöst, kennt man von sich selbst und möchte es niemand anderem antun. Aber nur weil diese Gefühle so natürlich sind, dürfen sie nicht verhindern, dass wir im Interesse des Unternehmens unsere Meinung und die Wahrheit sagen. Ganz im Gegenteil: Richtig vorgebracht und mit voller Wertschätzung des anderen sind diese Emotionen wichtige Trigger für Veränderungsimpulse. Falsche Rücksicht führt zu Kuschelunternehmen, die vor lauter Nettigkeit im Mittelmaß stecken bleiben.

Offenheit ist die Bereitschaft, den anderen verstehen zu wollen – immer mit Blick darauf, dass es keine letzte Wahrheit gibt, die man pachten kann. Wenn ich kritisiert werde, muss ich mein Gefühl des Angegriffenseins überwinden, um mit dem Gesagten produktiv umgehen zu können, statt einem Rechtfertigungsreflex zum Opfer zu fallen. Jede Rechtfertigung ist eine unreflektierte Reaktion auf ein Scham- oder Schuldgefühl. High-Performance-Organisationen rechtfertigen sich nicht, sie versuchen, einander zu verstehen, warum hier kritisiert wird, um es danach besser zu machen.

Nachvollziehbar mag das alles sein, weil Menschen naturgemäß Schmerzvermeider sind. Leider ist jedoch kein Wachstum ohne Schmerz möglich. Wie hemmend dieses Prinzip wirkt, können Sie auch in anderen typischen Managementfällen beobachten. Ich muss am Ende nicht einverstanden sein, wenn ich verstanden habe. Aber erst wenn alle den nötigen Mut und die erforderliche Offenheit verinnerlicht haben, streiten wir nicht mehr um die letzte und vermeintlich einzige Wahrheit, sondern können ausmachen, was die besten Antworten für das Unternehmen sind, die sich im Konflikt verbergen.

Das zweite Muster führt in die Abgründe menschlicher Existenz:

Wir streiten nicht, um eine Sache nach vorne zu bringen, sondern aus Minderwertigkeitsgefühlen oder Niedertracht heraus. Endlich können wir uns in der Bereichsleiterrunde an einem Kollegen für eine alte Verletzung rächen, indem wir sein Kundenprojekt vor versammelter Mannschaft in die Tonne hauen. „Ich habe ja immer gesagt, dass du das nicht ins Ziel bringst!“ statt: „Wie können wir dich unterstützen, damit es noch gelingt?“ Um ganz ehrlich zu sein: Diese Form der niederträchtigen Schadenfreude ist kleingeistig und eines Managers nicht würdig.

Zugegebenermaßen sind Mut und Offenheit anstrengend. Dennoch sind sie die beiden Seiten der Medaille professioneller Streitkultur. Wer diese Medaille verdient um den Hals trägt, wird nicht nur innovativer und produktiver, sondern erzeugt auch unglaublich viel Stolz bei sich und seinen Mitarbeitern.

Ihr
Matthias Kolbusa