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Transformationsprojekte sind immer harte Arbeit. Thyssenkrupp Steel hat es sich unbequem gemacht. Der Change-Prozess wirbelt die alte Kultur völlig durcheinander. Ein detaillierter Werkstattbericht von Matthias Kolbusa und Christoph Martin (thyssenkrupp Steel).

Immer mehr Unternehmen versuchen mit Objectives & Key Results ihre Vorhaben schneller und effektiver umzusetzen. Doch so schön und einfach die Methode ist: In der Anwendung lauern einige Fallstricke. Eine Anleitung.

Wenn Projekte scheitern oder Strategien ihre Ziele nicht erreichen, neigen viele Unternehmen dazu, Planungsfehler oder unvorhergesehene Umstände dafür verantwortlich zu machen. Doch so eindeutig das auch erscheinen mag, so sicher ist es nicht immer.

Wenn Projekte fehlschlagen oder Strategien nicht ins Ziel kommen, halten viele Unternehmen Planungsdefizite und unvorhersehbare Umstände für die Ursache. Doch in vielen, wenn nicht den meisten Fällen, liegt das Versagen in Fehlern bei der Umsetzung oder dem Handling des Projekts.

Projekte beginnen oft mit Enthusiasmus – doch einige Vorhaben in Unternehmen werden ausgebremst und das Ziel wird nicht erreicht. Es ist schade, wenn hoffnungsvolle Vorhaben nicht
erfolgreich zu Ende geführt werden und die Frage nach dem Warum steht im Raum.

Viele strategische Projekte laufen nur langsam an, nehmen erst mit viel Nachdruck richtig Fahrt auf, um diesen Schub allerdings schon wenige Monate später wieder zu verlieren. Die Mitarbeiter machen nur noch halbherzig mit und müssen ständig motiviert werden, damit nicht vor sich hindümpelt, was längst mit Schwung im Ziel sein sollte.

Mein Tipp für Managementkollegen lautet, mindestens einmal im Jahr eine Erfahrung zu machen, die wirkliche Überwindung kostet und ganz neue Perspektiven eröffnet. Das zu tun, ist wichtig, um die Krusten im Kopf aufzubrechen, die den freien Blick und das frische Denken verhindern, die in komplexen, sich schnell ändernden Lagen jeden Tag nötig sind.

Die üblichen Impulse und Interventionen von Vorgesetzten reichen nicht aus, um ein Team zu bilden, das zur aussergewöhnlichen Performance fähig ist. Höchstleistungen werden nicht allein durch Fachkompetenz erreicht, sondern durch emotionale Verbundenheit, Hingabe und gemeinsam geteilte Werte.

Jedes Unternehmen träumt von Teams, die jeden Tag über sich hinauswachsen und dem Begriff „Performance“ eine neue, atemberaubende Bedeutung verleihen. Um sich diesen Traum zu erfüllen, tun sie seit jeher eine Menge, um aus individuellen Mitarbeitern ein energiegeladenes und leistungsfähiges Team zu machen.

Angst lässt uns instinktiv vor Dingen zurückschrecken, für die im Gehirn Alarmsignale fehlen. Außerdem hat sie eine weitere, faszinierende Seite, indem sie Topleistung durch Spitzenanstrengung ermöglicht. Leider mit dem Nachteil eines Raketentriebwerks: enorme Schubkraft bei schnellem Ausbrennen.

Was zeichnet High-Performance-Teams aus? Für Spitzenleistungen wird viel mehr gebraucht wird als fachliches Wissen. Eine große Portion Mut und Vertrauen gehören dazu, um „Management beyond Ego“ im Team zu leben.

Mit Objective Key Results (OKRs) lassen sich Vorhaben zielfokussiert ausrichten. Sie mindern Komplexität und bieten eine Transparenz zum täglichen Stand der Dinge, bei denen übliche Verfahren irren. Dabei eignen sie sich nicht nur für Großunternehmen, sondern auch als Managementmotor im Mittelstand.

Negativity Bias nennen Neurowissenschaftler die Tendenz des Gehirns, negative Inhalte und vermeintliche Gefahren nicht nur bewusst zu suchen. Es speichert diese auch tiefer ab und lässt uns darauf stärker reagieren als auf neutrale oder positive Dinge.

Es jemandem „zu schenken“, ist eine der gängigsten Metaphern zum Thema Vertrauen. Doch so weitverbreitet sie auch ist, so wenig trifft sie zu. Denn ein Geschenk wird seinem Namen nur dann gerecht, wenn es nicht mit der Erwartung einer Gegenleistung verbunden wird. Beim Vertrauen ist dies nicht der Fall. Die Mediation 03/23

Der zusätzliche Schub für Höchstleistungen braucht Qualitäten, die tradierte Instrumente und HR-Glaubenssätze überschreiten. Vielmehr geht es um intrinsische
Motivationen und gemeinsame Verhaltensweisen, die weder per Anweisung erzwungen noch in Workshops erworben, die aber im Teamzusammenspiel entwickelt werden können.

Wir kennen es aus der Welt der Teamsportarten ebenso wie von militärischen Eliteeinheiten: Alle gemeinsam und verbunden sind stärker als die Summe der Einzelnen. Dass elf Einzelkönner und Elitekicker:innen noch lange keinen Landesmeister oder Champions-League-Sieger ausmachen, erleben wir im Beispiel Fußball immer wieder.

In den Köpfen vieler Top-Manager haben die Human Resources eine Servicefunktion und werden eher wenig und zu spät in strategische Entscheidungen eingebunden – und dies, obwohl sich die HR zunehmend selbstbewusst als Treiber wichtiger Prozesse im Unternehmen sehen. Zwar ist es richtig, dass Werteentwicklung ein Thema des Top-Managements ist. Dennoch kommt den HR mit ihrer Querschnittskompetenz für die Menschen im Unternehmen im Kulturwandel eine bedeutende Rolle zu.

Die amerikanischen Navy Seals haben einen Wahlspruch: „Zuerst kommt die Mission, dann das Team und dann erst komme ich.“ Auch wenn diese Regel aus einem militärischen Kontext stammt, so ist sie doch universell anwendbar und kann ebenso im Management, der Politik, der Familie oder der Sportmannschaft gelten.

Wie aus starken Einzelkräften ein schlagkräftiges Team wird, gehört einerseits zu den Basics der Führungsaufgaben, stellt andererseits aber auch eine der größten Herausforderungen dar. So unverzichtbar ein Gewinnerteam-Set-up ist, so schwierig ist es auch.

Anleitungen zur Anwendung von OKRs findet man mittlerweile in vielen Publikation und Berater konkurrieren darum, diese „Wunderdinger“ bei ihren KundInnen zu etablieren. Damit sie funktionieren, genügt aber technisches Wissen nicht allein. Es kommt auch auf das Verständnis an, wie OKRs unter der Motorhaube Menschen emotional ansprechen, sie zu besonderen Leistungen motivieren und auf die gewünschten Zielzustände einschwören und ausrichten.

Objective Key Results (OKRs) werden als das neue Wundermittel gegen die wachsende Komplexität im Management gehandelt. Doch vielerorts werden sie den Erwartungen noch nicht gerecht. Dies liegt meist nicht an missglückter Anwendung, sondern an mangelndem Verständnis für die emotionale Seite der OKRs.

Zwischen dem Management eines Unternehmens und einer Gesellschaft existieren viele Parallelen. Aktuell fällt das mal wieder auf, wenn es um den Regelungsaktionismus der Politik geht. Als Mitglied der deutschen Sektion des Club of Rome ist mir einiges davon nicht unrecht, weil wir wirklich, wenn auch ohne Radikalität, ums Klima kämpfen müssen. Andererseits ist all das auch ein Misstrauensbeweis gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern, deren Fähigkeit zu eigenständigem verantwortlichen Handeln man zu bezweifeln scheint.

Dass organisationale Transformationen scheitern, liegt häufig nicht an der falschen Strategie, sondern an schlechter Umsetzung. Was es vor allem braucht: Strategie als lebendige Geschichte einer erstrebenswerten Zukunft zu verstehen, die Lust auf Wandel macht.

Die meisten Führungskräfte stehen nicht erst seit der Covid-19-Pandemie oder dem Krieg in der Ukraine unter Dauerdruck. Statt eines bleibenden Gamechangers ist die aktuelle Situation eher ein akuter Verstärker, der die Beherrschbarkeit einer schon länger schwierigen Lage zusätzlich erschwert.

Im Trend, an der Zukunft der deutschen Wirtschaft zu zweifeln, dürfen wir nicht vergessen, wie leistungsfähig sie ist. Trumpf und Zeiss sind zwei Beispiele dafür, wie deutsche Unternehmen mit Forschergeist, Energie und Mut Großartiges schaffen.

Ein für die Zukunft ausgelegter Plan kann in schnelllebigen Zeiten schon morgen nicht mehr erfolgversprechend sein. Bei Unternehmenstransformationen benötigen Führungskräfte daher
andere Ansätze im Fortschrittsmanagement als die klassischen. Der Beitrag im im Schweizer KMU Magazin beschreibt den Weg zum Erfolg.

Politikerinnen und Politiker können von Unternehmen einiges lernen. Deshalb ist es spannend, die Politik durch die Augen des Managements zu betrachten. Wären Olaf Scholz und Robert Habeck bei dieser Perspektive dann doch mit Maske geflogen?

Seine Talente in ein gutes Licht zu rücken und sich verkaufen zu können, waren Voraussetzungen, um in einem Unternehmen vorwärtszukommen. Doch ist das noch zeitgemäss? Zwei provokante Ansichten zum Sinn und Unsinn des betrieblichen Politisierens.

Objective Key Results (OKR) sind der aktuelle Hype im Management. Doch so schnell  sich derartige Aufsteiger sonst als Sternschnuppen entpuppen, so wenig trifft dies auf die Innovation der OKRs zu. Es ist keineswegs zu früh, ihr Bleiben und die tiefgreifende Veränderung zu prognostizieren, die sie auf das Management der Zukunft haben werden.

Airbus macht es mit der in Hamburg gebauten neuen der A321 XLR vor. In Krisen wechseln jene Unternehmen auf die Überholspur der Gewinner, die Dinge wirklich neu denken und etwas riskieren: Kolumne Gastwirtschaft in der Frankfurter Rundschau.

Die meisten Führungskräfte stehen nicht erst seit der Covid-19-Pandemie oder jetzt dem Kriegsgeschehen in der Ukraine unter Dauerdruck. Statt eines bleibenden Gamechangers ist die aktuelle Situation eher ein akuter Verstärker, der die Beherrschbarkeit einer schon länger schwierigen Lage zusätzlich erschwert.

Dass unsere Politiker in der Pandemie keine glückliche Figur abgeben, ist unstrittig. Das meint nicht ihr aufrechtes Bemühen um Leib und Leben der Bürger, das auch die kritische Bevölkerung anerkennen sollte. Denn ihr Job ist ziemlich kompliziert unter extremen Umständen.

Wenn es im mittelalterlichen Dorf brannte, bildeten Bewohner sofort mit Eimern bewaffnet eine Menschenkette vom Brunnen zur Brandstelle. Einer schöpfte das Wasser, die anderen reichten die gefüllten Behälter weiter, am Ziel kippten andere das Nass ins lodernde Feuer.

"Katastrophenlücke“ nennt der Wissenschaftler Christian Pfister lange Zeiten ohne üble Vorkommnisse, in denen unsere Vorsicht erlahmt und wir zu wenig tun, um uns beizeiten gegen Unglück zu wappnen. Was so passieren kann, wenn wir schlecht vorbereitet sind, weil wir uns auf andauerndes Glück verlassen.

In der Dominanz als zweiter Ego-Facette steht das Rechthabenwollen im Zentrum. Kindische Rechthaberei ist nicht nur im Unternehmensalltag ein Indiz dafür, dem eigenen Gut-dastehen-Wollen verhaftet und alles andere als »beyond Ego« zu sein.

Läuft es im Unternehmen nicht, werden vom Top-Management gerne mal vollmundige Kulturprogramme aufgelegt, die das Ruder herumreißen sollen. Und was passiert? Nichts! Glaubt man Matthias Kolbusa, liegt das vor allem daran, dass Manager nicht an das Grundproblem herangehen, das dem Erfolg in Wahrheit im Weg steht: ihre eigenen Egos.

Wenn Unternehmenstransformationen scheitern, scheitern mit ihnen auch die Menschen, die für sie gekämpft haben. Insbesondere fällt dies auf die Führungskräfte zurück, die für das Gelingen verantwortlich waren. Wurden die bekannten Methoden und Instrumente der Mitarbeiterführung nicht konsequent angewendet? Fehlte es an psychologischem Geschick der Führenden, um die Mitarbeitenden im gemeinsamen Boot mitrudern zu lassen? Oder gar beides?

Damit Strategie gelingt, muss sie in effektive Handlungen übersetzt sein, die den gewünschtenten Zielzustand herbeiführen. Liegt ein solches Zielbild in klarer, lebendiger und emotional erstrebenswerter Version vor? Dann finden alle Handlungen an allen Orten im Unternehmen automatisch ihren Weg.

Unreliability is annoying. But often enough bosses are complicit when employees break agreements and break deadlines. In this way you ensure more reliability in the team.

Viele Unternehmen untergraben ihren Erfolg, weil ihre Manager mit veralteten Prinzipien führen. Wer in der heutigen Zeit innovativ und wettbewerbsstark sein will, muss sein Ego überwinden, meint Strategieberater Matthias Kolbusa. In den Blinks zu Management Beyond Ego (2020) erfährst du anhand von praktischen Tipps, warum der neue Führungsstil nicht nur Unternehmen erfolgreicher, sondern auch Mitarbeiter zufriedener macht.

Wäre die Frage, was Strategie tatsächlich bedeutet, so einfach, wie die gängige Interpretation meint, würden nicht viele gute Ideen in der Umsetzung scheitern. Klar ist, dass Strategien nicht im Kopf eines Einzelnen, sondern in Kommunikation entstehen und dass sie in der Folge Kommunikation brauchen, um bei den Menschen anzukommen.

Viele Firmen haben ein Problem: Die Beschäftigten brennen nicht für die gemeinsame Sache. Häufig liegt es daran, dass Ziele und Pläne des Unternehmens zu abstrakt und rational formuliert sind. Um Menschen zum Mitmachen zu bewegen, braucht es mehr Emotionalität in den Zielen.

Strategien, die zünden, Veränderungen, die Großes bewirken und Umsetzungsstärke, die den Namen wirklich verdient: Welche Organisation träumt nicht davon? Kolbusas Credo: Hochleistungsorganisationen brauchen ein Management geprägt durch Klarheit, Aufrichtigkeit, Geschwindigkeit, Vertrauen sowie eine Fehler- und Streitkultur jenseits üblicher Lippenbekenntnisse.

Kolbusa mag Egozentriker nicht, erst recht nicht im Management, wo sie anderen mit ihren Launen den Tag verderben und die Kultur vergiften. In „Management Beyond Ego“ ruft er zur Selbstreflexion auf. Dazu greift er auf eigene Erfahrungen zurück.

Ohne Größenwahn – und das ist eine positive Facette dieser Charaktereigenschaft – würde niemand von uns auf die Idee kommen, mit 40 Kilogramm zu viel auf Rippen und Hüften einen Marathon laufen zu wollen und dies als Anreiz zum Abnehmen zu nutzen. Ebenso wäre die Zahl an Entdeckern und Abenteurern, die die Menschheit weitergebracht haben, viel überschaubarer, als sie es heute ist.

Wird die Firma zum Krisendampfkessel, liegen die Nerven blank, und der Druck verstärkt tiefliegende menschliche Impulse, die rationales Kommunizieren und Handeln schwierig machen. Der Ton in den Chefetagen wird kälter und schroffer, Egoismus und Silodenken verstärken sich, eine reife Fehler- und Streitkultur rückt in weite Ferne.

Auch wenn sich Matthias Kolbusa mit seinem Buch explizit an Führungspersönlichkeiten in der Arbeitwelt richtet, die – so der Untertitel – Teams zu außergewöhnlichen Erfolgen führen wollen: Die Grundlagen des „Management beyond Ego“ helfen in allen Bereichen zwischenmenschlicher Kommunikation und Zusammenarbeit, bessere Ergebnisse zu erzielen.

Wenn schon in normalen Jahren Stillstand zu schleichendem Rückschritt führt, frisst die aktuelle Krise die Ressourcen und Reserven des Unternehmens geradezu rasant auf. Um diesem Szenario zu entgehen, braucht es mehr als Bewahrung des Alten oder dessen kleinteilige Optimierung.

Matthias Kolbusa entwirft den Weg zu einer konstruktiven Streit- und Fehlerkultur, die ihren Namen verdient und weiß, wie wir eine Leistungskultur etablieren, in der das Richtige verlässlich, rechtzeitig, selbstorganisiert und mit Freude getan wird.

Für Kolbusa liegt die Antwort auf der Hand: Führungskräfte müssen aufhören, Eigeninteressen zu verfolgen, und sich in den Dienst der Mission und des Teams stellen. Ein pointiertes und inspirierendes Plädoyer für eine Führungskultur, in der Mut, Offenheit, Vertrauen, Verlässlichkeit und Geschwindigkeit im Mittelpunkt stehen.

"Es geht vermutlich ums Überleben“, meint der Chef und ruft zum großen Brainstorming auf. Doch wie jedes Jahr wird lamentiert und gestikuliert, und alle überbieten sich gegenseitig, um die glasharte Logik ihrer bunt zusammengewürfelten Ideen nachzuweisen. Langsam schwillt dem Geschäftsführer der Kamm: Dieses „Jeder gegen Jeden“ ist kein bisschen hilfreich!...

As a management expert at t3n: Creative meetings are popular. Brainstorming in particular is at the top of the anticipation of innovative ideas. Why the plan doesn't work and how creativity comes about instead.

Without a hierarchy, it only works if all employees behave responsibly and have common goals in mind. In practice, this is often not the case.

Many managers feel that they cannot do enough. They rush from appointment to appointment to get as much managed as possible. But in the end there is no success because, although they manage well, they do it for the wrong ideas.

"Hardly any manager sits down and thinks seriously about it for himself or with his team:" Man, how do we make us burn for something? The success factor passion becomes, unlike the ... "

How consistent are you in your job? A difficult question, far too general to give a concrete answer. But only when we reflect on our behavior can we understand it and then shape it.

There are hidden taboos in management and in every business that prevent true productivity. If you revolt against it, you need a lot of strength. The article on capital.de explains how the taboo break succeeds.

As soon as the recession knocks on the door, companies already echo that the government should take action to help them. The call is understandable, but the core question is another.

As a management expert at t3n: Companies don't die because budgets are exceeded, but because they are too late to deal with what will happen in their competitive environment in three, five or ten years.

Compromises pave the way in life. In the end, however, everyone is dissatisfied, because nobody has really realized their wishes. From now on, live uncompromisingly - and become happy.

Sellers can not be controlled solely by guidelines and compliance guidelines. They need a value system to which they can orient themselves. But that has to be established first. How to do it.

The new credo echoes from medium-sized companies up to corporations: “Hurray, we are becoming agile!” A huge wave of reorganization wants to sweep away the old hierarchy. Unfortunately, the future often turns out to be less rosy than hoped.

Consistency means doing the right thing in good time. Too often, however, there is a lack of reliability with which important and urgent matters are implemented quickly and safely. A culture of agreements provides the way out.

Successful management usually fails not because of knowledge, intelligence or leadership style, but because of a lack of consistency. The guest article in the Handelsblatt describes how to do things better.

Are you bogged down because you have too many ideas? The only way out of this vicious circle: result orientation. How it will advance your company - and awaken the passion of your employees.

“If you laugh, you still have resources,” is a common saying on many executive floors. But as soon as the new year has begun, many have already lost their laughter. The contaminated sites from 2018 collide with the prestige projects for 2019. And again, none of them have time.

As a management expert at t3n: There are a number of rules for our everyday life - rules that we do not question because they make our coexistence work. Why this does not apply to a large part of the management rules.

When it comes to blasphemy, management works no differently than the rest of the world. Far too often when things or strategies fail, one works off the "others" without whom it would be better, faster, nicer and cheaper.

Agility is all the more valuable the faster the world turns and the more unpredictable it becomes. However, it only develops its true potential if it is operated from a position of organizational strength.

When introducing agility, medium-sized companies face a major challenge: change is expensive, erases old structures and is difficult to reverse if it goes wrong. So would you rather stick with the old strips? Or go all out with hurray?

A manager Jedi fights for his organization with all his might. He knows that he has to manage the inevitable negative emotions for it and he knows how it works.

Do you want your children to be prepared for life? Bring consistency into your upbringing and impart the necessary degree of discipline. It's not tough, it's the greatest favor you can do for your offspring.

As a management expert at t3n: Executives long for their expectations to be met by the team. If that doesn't work, it may be because they are or cannot be consistent enough.

The human brain loves stable conditions. Therefore, resistance to change is evolutionarily pre-programmed and it is often not easy to separate well-founded objections from bare resistance. If you want to know how change succeeds, you should first analyze where it fails. A dispute.

When projects get out of hand and are based on plans instead of results, there is a lack of consistency. An interview on the question of how bosses finally implement what they plan to do without detours.

There are two components that advance organizations: strong thinking and strong action. However, if this were so easy to implement, companies would not be satisfied with a small plus.

If employees deliver poor results despite great efforts, it is often because they do not have a good enough view of what they are doing something for. This can be prevented - by turning the work process upside down.

You know Gerd Müller, Franz Beckenbauer and Paul Breitner. But Herbert "Hacki" Wimmer? Five times German champion, 1x DFB and UEFA Cup winner, European champion 1972 and world champion 1974 - an outstanding career.

To put it straight away: The Schlendrian has many fathers, many causes and many forms. And he's absolutely human. You just don't get paid for him. Most often it is the result of many small factors that disrupt the efficiency of an organization.

In a world of easily copied products and services, values are often wrongly regarded as soft facts of business ethics. In fact, they appear innovative and productive and provide strong competitive advantages.

The entrepreneur knows two big B's that signal difficulties: balance sheet and gut feeling. While you rely on the first one, you don't always trust the second one. But if you let it get to the balance sheet signal, you've already lost money.

„Made in Germany“ is much more than a worldwide quality promise. It also triggers a prejudice about how we Germans tick. We are truthfully no humorless and emotionless perfectionists.

Im Management, oft, aber nicht nur in der HR, hören wir viel vom nötigen „Kulturwandel“ im Unternehmen und dass es auf „neue Werte“ ankommt. Klingt auch alles super, nur weiß keiner so genau wie es geht. Dass Werte und Kultur nicht einfach über schöne Worte und Absichtserklärungen, haben viele Unternehmen mit gescheitertem „cultural change“ schmerzhaft erfahren.