Wenn ich gefragt werde „Herr Kolbusa, wenn wir nur eine Sache ändern dürften, um unsere Performance zu steigern, welche wäre das?“, ist meine Antwort eindeutig:
„Hören Sie auf, stets recht haben zu wollen!“
Die meisten Manager können sich kaum vorstellen, dass sich hinter diesem überaus gängigen, allzu menschlichen und kaum in den Griff zu bekommenden Phänomen eine der größten Umsetzungsbremsen überhaupt verbirgt. Es ist schier unglaublich, welches Maß an Missmanagement und Unproduktivität allein durch Rechthaberei entsteht. Neben der Angewohnheit, immer recht haben zu wollen, existiert kaum ein anderer Mechanismus in Managementteams, der so sehr dazu führt, dass
- sich Leute in und nach Meetings mies fühlen,
- interne Schlachten ausgefochten und zu Kriegen werden,
- Rache genommen wird – sei es im Kleinen oder Großen,
- exzellente Ideen sich entweder nicht durchsetzen oder gar nicht erst geäußert werden,
- die Mitarbeiterzufriedenheit nachlässt,
- das Miteinander, vor allem das bereichsübergreifende, konfliktbeladen und unproduktiv ist.
Der Weg, dieses Problem in den Griff zu bekommen, hat zunächst einmal sehr viel mit Bewusstmachung zu tun und damit, den unglaublichen Effekt wahrer Zusammenarbeit – anstelle dauernder Konkurrenz – zu erkennen und zu erleben. Die Herausforderung dabei: Man muss sich einen Ruck geben und einfach damit anfangen, nicht mehr partout recht haben zu wollen. Vermutlich wird es eine Art Springprozession werden – zwei Schritte vor und einer zurück –, weil man zu Beginn gern wieder in alte Muster zurückfällt, obwohl doch alle Besserung gelobt haben. Das ist menschlich und sollte mit Verständnis betrachtet, aber nichtsdestotrotz konsequent bekämpft werden.
Was aber können wir praktisch tun, um im Management die Kraft ausschließlich gesunder Konkurrenz bei größtmöglicher Kooperation zu stimulieren? Zunächst einmal sollte uns klar sein, dass der Verzicht auf das ständige Rechthabenwollen keineswegs bedeutet, keine klare Meinung mehr haben zu dürfen. Die wichtigsten Elemente auf dem neuen Weg sind die echte Offenheit für andere Ansichten und die wirkliche Einsicht, eben nicht die Weisheit mit dem sprichwörtlichen Löffel gefressen zu haben.
Kolbusas „Right or wrong“-Alltagsregeln
Mit den folgenden Alltagsregeln lässt es sich prima in die neue Managementära starten. Nach und nach wird dann ein gemeinsamer Spirit und später eine echte Erfolgskultur daraus:
1. Wir machen uns immer wieder klar, dass es nicht um richtig oder falsch, sondern um Erkenntnisgewinn geht.
2. Wenn jemand „Ich sehe das so und so“ sagt, starten wir keine Kindergartendiskussion mit einem undifferenzierten: „Das sehe ich aber anders!“ Die einzig legitime Antwort, die echtes Interesse bekundet, lautet: „Erklär mir bitte, wie du darauf kommst!“ Nur so kann entweder ich etwas dazulernen, mein Gesprächspartner und manchmal sogar wir beide.
3. Wir merzen sprachliche Totschlagformulierungen konsequent aus. Dazu gehören:
- „Ja, aber …“ Denn jedes „Ja, aber“ ist eine Lüge.
- „Die“ im Sinne von „die Anderen“: Es geht um ein Miteinander, nicht um ein Gegeneinander.
- Das „Gegenüber“ gibt es nicht, wir sind eins!
- „Meine Position ist …“ Denn es gibt keine Positionen, die wir durchsetzen wollen, sondern nur Erkenntnisse.
4. Wir lernen Dialektik mit sogenannter „Fahnenbildung“. Hier ein Beispiel:
- Wir stellen eine These in den Mittelpunkt, beispielsweise: „Die Vertriebsperformance kann um 30 Prozent gesteigert werden.“ Dies geschieht unabhängig davon, ob sie bei einigen Teilnehmern intuitiv auf Ablehnung stößt. Denn das ist bei relevanten Themen nahezu immer der Fall!
- Danach diskutieren wir, unter welchen notwendigen (!) Bedingungen diese These gehalten werden könnte. „Wenn dieses und jenes gegeben ist, dann …“
- Die Kunst besteht darin, alle dafür notwendigen Bedingungen auszumachen. Auch bei sehr komplexen Themen sind es meist nur zwischen sechs und zehn.
- Im Anschluss prüfen wir, ob diese Bedingungen (möglicherweise sind auch solche zweiter Ordnung nötig) erfüllt werden können.
- Wenn ja, legen wir los damit, die Vertriebsperformance zum Fliegen zu bringen.
- Wenn nein, greift unsere eiserne Regel: Kann auch nur eine einzige Bedingung nicht erfüllt werden, ist das Thema vom Tisch. Notwendige Bedingungen, die sich nicht realisieren lassen, sind Killerfaktoren!
Der Ursprung dieser dialektischen Fahnenbildung wird bereits Platon zugeschrieben. Der Vorteil gegenüber dem klassischen Brainstorming besteht darin, dass keine unbegründeten Ideen und Vermutungen durch den Raum schwirren, weil es nur um zielorientierte und konstruktive Beiträge geht.
Ihr Matthias Kolbusa
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